商业地产案例分享-沈阳盛京大奥莱项目（五）

原创 李桂松 李富松 段小丽 云阿云智库•商业地产项目组

导读：本报告基于北京云阿云与沈阳盛京百货的五年合作积淀，以“资产增值、运营创新”为核心导向，深度融合国际经验与本地特征，为项目实现从传统奥莱到“体验+折扣”城市商业标杆的转型，提供可量化、可执行的系统策略与行动框架。全文共100900字，由北京云阿云智库•商业地产项目组原创供稿。

作者：李桂松 |北京云阿云智库平台理事长

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

目标导向，路径破局

沈阳盛京大奥莱资产运营专项提升实施报告

目录

报告前言

一、市场分析及项目概述

二、本体SWOT 及项目现状

三、竞品分析及应对策略

四、核心挑战及破局路径

五、定位升级与客群策略

六、招商创新及政策汇总

七、空间优化及场景创新

八、业态规划及品牌焕新

九、运营管理专项提升

十、资产优化与增值策略

十一、项目建议及行业启示

十二、风险评估与应对预案

十一、资产优化与实施策略

资产优化的核心逻辑是 “以目标为导向，以路径为支撑，以执行保落地”，通过租金体系优化、资产盘活、风险管控三大关键路径，解决原资产运营中 “出租率低、坪效不均、收入单一” 的问题，最终实现 “短期提效、中期增值、长期标杆” 的目标。

（一）资产优化核心目标：分级拆解，确保目标可衡量、可落地

基于项目 2024 年资产现状（出租率 88%、平均坪效 1.8 万元 /㎡/ 年、NOI 4.2%、资产盘活率 85%、项目估值 30 亿元），将短期、中期、长期目标拆解为 “核心指标 + 支撑指标”，明确每个目标的实现路径与数据依据：

（二）资产优化关键路径：细化执行方案，确保每一步可落地

1. 租金体系优化：从 “固定租金” 到 “动态联动”，平衡品牌与项目利益

动态租金调整：建立 “坪效分级 + 业态差异化” 模型

打破传统 “一刀切” 租金模式，根据 “业态价值 + 品牌坪效” 制定差异化租金方案，具体模型如下：

租金收缴保障：引入 “金融工具 + 流程优化” 双保障

针对品牌 “租金压力大、收缴率低”（2024 年租金收缴率 92%）问题，采取两项核心措施：

租金贷合作：降低品牌资金压力

合作对象：选择沈阳本地银行（如盛京银行、招商银行），推出 “奥莱品牌租金贷” 产品；

产品设计：品牌可申请 “租金分期”（最长 12 期，年化利率 3.8%，低于市场平均 4.5%），项目方为优质品牌（如 Lululemon、Tory Burch）提供 “贴息 1%”；

案例：某潮牌店（月租金 18 万元）通过租金贷分 12 期支付，每月还款 1.56 万元（含利息），资金压力降低 80%，避免因资金问题导致的断租；

收缴流程优化：提升收缴效率

建立 “租金预警系统”：提前 15 天通过短信、小程序推送缴费提醒，对逾期 3 天的品牌发送预警函，逾期 7 天的暂停参与项目营销活动；

差异化收缴政策：对黑卡会员合作品牌（如 COACH）给予 “逾期宽限期 7 天”，对新入驻品牌（首 6 个月）给予 “每月 5 天宽限期”；

预期效果：租金收缴率从 92% 提升至 98%，逾期租金金额从 800 万元降至 240 万元。

2. 资产盘活策略：从 “闲置浪费” 到 “高效利用”，挖掘资产潜在价值

闲置空间激活：按 “核心 + 临时” 分类盘活，最大化租金贡献

针对项目 1.2 万㎡闲置空间（地下一层 8000㎡、室外广场 2000㎡、楼层边角 2000㎡），制定差异化盘活方案：

合计：闲置空间年租金贡献新增 800 万元，资产盘活率从 85% 提升至 95%。

非核心资产运营：盘活龙庭大酒店，提升整体资产收益率

龙庭大酒店为项目配套资产（共 10 层，建筑面积 1.5 万㎡），原仅运营 3-5 层（客房），1-2 层、6-10 层长期闲置，盘活方案如下：

改造方向：品牌总部办公区 + 配套服务

6-8 层（6000㎡）改造为 “奥莱品牌总部办公区”，租赁给项目合作品牌（如 Lululemon 东北区域总部、盛京优选超市总部），每层划分 5-8 个独立办公室（100-200㎡/ 个），配套会议室、茶水间；

9-10 层（3000㎡）改造为 “企业培训中心”，租赁给品牌用于员工培训（如 NIKE 销售培训、丝芙兰美妆培训），配备多媒体教室、实操区；

租金与运营：

办公区租金：40 元 /㎡/ 天（高于周边写字楼均价 35 元 /㎡/ 天，因靠近奥莱，便于品牌运营）；

培训中心租金：30 元 /㎡/ 天（按天计费，灵活满足品牌短期需求）；

预期收益：

办公区年租金 = 6000㎡×40 元 /㎡/ 天 ×365 天 ×80%（出租率）=700.8 万元；

培训中心年租金 = 3000㎡×30 元 /㎡/ 天 ×200 天（年使用 200 天）=180 万元；

非核心资产年租金新增 880.8 万元，收益率从原 2% 提升至 6%。

3. 资产风险管控：从“被动应对”到“主动预警”，保障资产稳定运营

建立 “资产风险预警模型”：实时监控，提前干预

基于北京云阿云数据系统，构建 “品牌风险 - 资产风险 - 现金流风险” 三层预警模型，具体如下：

多元化收入结构：降低租金依赖，增强抗风险能力

针对原收入结构 “租金占比过高（85%）、抗风险弱” 的问题，通过 “拓展非租金收入场景 + 提升收入规模”，实现收入结构优化，具体路径如下：

预期效果：2026 年非租金收入占比从 85% 降至 82%，2027 年进一步降至 75%，收入结构抗风险能力显著增强（行业优秀奥莱非租金占比普遍超 25%）。

（三）实施策略与责任分工：明确权责，确保方案高效落地

1. 成立专项小组：跨企业协同，分工明确

由北京云阿云（占股 51%）与盛京百货（占股 49%）联合成立 “盛京奥莱资产提升专项小组”，总负责人由双方各指派 1 名高管（北京云阿云商业运营总监 + 盛京百货总经理）担任，下设 4 个工作组，具体职责如下：

2. 分阶段实施计划：细化时间节点，确保节奏可控

3. 资源保障：跨企业协同，解决落地障碍

北京云阿云资源支持：

品牌资源：开放 “全球品牌资源库”，优先对接 Lululemon、Tory Burch 等核心品牌区域负责人，缩短招商周期（从 6 个月降至 3 个月）；

技术资源：派遣 5 人技术团队驻场，负责数字孪生系统搭建与维护，提供 “7×24 小时” 技术支持；

资金支持：设立 “品牌合作基金”（5000 万元），用于核心品牌装修补贴（最高 1500 元 /㎡）与租金贴息，降低品牌入驻门槛；

盛京百货资源支持：

场地资源：免费提供闲置空间（地下一层、室外广场）改造使用权，免除首年场地使用费；

团队资源：调动 30 人运营团队参与项目执行（含招商、服务、工程），确保人力充足；

政府关系：对接沈阳商务局、文旅局，争取 “首店经济补贴”（最高 50 万元 / 家首店）、“商业升级专项补贴”（200 万元），降低改造成本；

跨企业协同机制：

周例会：每周一召开专项小组例会（线上 + 线下），同步进度、解决问题（如招商谈判障碍、施工延期）；

月度简报：每月底向双方企业高管提交《资产优化月度简报》，汇报成果与风险；

应急机制：成立 “应急小组”（由各工作组组长组成），针对突发问题（如品牌解约、施工事故）24 小时内响应，确保项目不中断。

（四）资产优化效果评估与迭代机制

为确保资产优化长期有效，建立 “效果评估 - 问题整改 - 方案迭代” 的闭环机制：

定期评估：

月度评估：聚焦 “短期指标”（租金收缴率、客流转化率、设备故障率），由资产组出具《月度资产健康度报告》；

季度评估：聚焦 “中期指标”（出租率、坪效、非租金收入占比），各小组联合出具《季度资产优化效果报告》；

年度评估：对照年度目标全面评估（NOI、估值、品牌矩阵），邀请第三方机构（如戴德梁行）参与，确保评估客观；

问题整改：

建立 “问题台账”，对评估中发现的问题（如某区域坪效未达标、招商进度滞后）分类登记，明确整改责任人与时限（如 15 天内完成）；

整改后开展 “回头看”，未达标的责任人需提交《整改说明》，并扣减年度考核分数；

方案迭代：

每年根据评估结果与市场变化（如奥莱行业趋势、客群需求变化），调整资产优化方案，例如 2026 年若运动轻奢坪效超预期，可增加该业态面积；

每季度收集行业标杆案例（如北京燕莎奥莱租金模式、上海青浦百联奥莱资产盘活策略），借鉴优秀经验优化本地方案。

通过以上机制，沈阳盛京大奥莱资产优化将实现 “动态调整、持续增值”，确保短期目标落地

十一、项目建议及行业启示

基于沈阳盛京大奥莱资产优化与运营提升的全案规划，结合东北奥莱市场特征与行业发展趋势，从 “项目落地优先级”“风险规避”“行业价值提炼” 三个维度，形成以下核心建议与行业启示，为项目执行与行业同类项目提供参考。

（一）项目核心建议：聚焦 “优先级 + 可落地”，确保短期见效、长期受益

项目建议的核心逻辑是 “先抓关键矛盾，再补短板”，通过 “场景创新破局、数字赋能提效、政府资源降本、长效机制保成果”，快速实现从 “传统奥莱” 到 “体验型标杆” 的转型，避免资源分散导致的落地低效。

1. 优先落地 “场景创新 + 品牌焕新”：以差异化亮点快速引爆市场

短期（2025 年 3-9 月）需集中资源突破 A 座 4 楼潮牌区与国际轻奢区，通过 “首店引入 + 场景改造” 形成项目独家记忆点，解决 “客流吸引力弱、品牌辨识度低” 的核心问题，具体执行方案如下：

首店引入：锁定 “区域独有性”，明确筛选标准与落地路径

首店引入并非 “盲目追求名头”，而是聚焦 “与项目定位匹配、能带动客群层级” 的品牌，核心筛选标准与落地计划如下：

场景改造：围绕 “打卡传播”，细化主题包装与成本控制

A 座 4 楼潮牌区场景改造需紧扣 “潮玩社交” 定位，通过低成本、高传播性的设计，吸引客群拍照分享，具体改造方案：

核心场景设计：

“潮牌涂鸦墙”：邀请沈阳本地知名涂鸦艺术家（如 “盛京涂鸦联盟”）打造 30 米长主题涂鸦，内容融合项目 IP 与潮牌元素（如 lululemon 瑜伽姿势、INXX 街头符号），墙面设置互动二维码（扫码可了解品牌故事），改造成本 20 万元；

“沉浸式试衣间”：为 2-3 家核心潮牌店打造主题试衣间（如赛博朋克风、街头篮球风），配备氛围灯、拍照支架，试衣间内设置 “打卡指引牌”（如 “最佳拍照角度”），改造成本 15 万元 / 间；

“潮玩互动装置”：在楼层中庭设置 “巨型盲盒雕塑”（高 5 米，内部展示潮牌限量款）、“球鞋转盘”（参与转盘可获品牌优惠券），互动装置成本 30 万元；

成本控制与效果保障：

采用 “模块化设计”（如涂鸦墙可定期更新、互动装置可移动），避免重复投入，单次改造总预算控制在 100 万元以内；

改造后通过 “KOL 探店 + 会员打卡奖励”（如发布打卡视频可获 50 元潮牌券），确保开业 1 个月内社交平台打卡量超 1 万条，带动楼层客流增长 25%。

2. 强化数字赋能：2025 年 Q2 前实现 “数据闭环”，避免技术与业务脱节

数字孪生系统落地需避免 “重技术、轻应用”，核心是打通 “数据采集 - 分析 - 决策 - 落地” 闭环，让数据真正服务于运营提升，具体执行步骤：

系统落地时间节点与核心任务：

数据应用典型场景与效果预估：

品牌落位优化：通过数字孪生系统发现 A 座 2 楼运动区 “东边客流密度 2.5 人 /㎡，西边仅 1 人 /㎡”，分析原因是 “西边品牌吸引力弱”，随后将西边低效品牌（坪效 1.2 万 /㎡/ 年）更换为 Salomon（东北奥莱首店），3 个月后西边客流密度提升至 2 人 /㎡，坪效增长至 2.8 万 /㎡/ 年；

会员精准营销：系统分析显示 “金卡会员中 30% 常购买运动品牌 + 亲子套餐”，针对该群体推送 “运动品牌满 2000 减 300 + 亲子乐园门票 8 折” 组合券，推送后该群体复购率从 45% 提升至 60%，客单价从 3000 元提升至 4500 元。

3. 联动政府资源：多维度争取政策支持，降低项目成本、提升品牌信心

沈阳作为东北核心城市，政府对 “首店经济”“夜经济”“商业升级” 有明确扶持政策，项目需主动对接，将政策红利转化为 “品牌入驻吸引力” 与 “项目投入成本降低”，具体对接路径：

政策申请清单与预期收益：

政府联动活动案例：

计划 2025 年 9 月联合浑南新区政府举办 “盛京奥莱首店发布会”，邀请沈阳市商务局、文旅局领导出席，核心内容包括：

发布 “东北奥莱首店清单”（lululemon、Salomon 等 5 家），宣布政府补贴政策，增强品牌后续入驻信心；

启动 “浑南商业消费季”，政府发放 1000 万元 “奥莱专属消费券”（满 500 减 100），拉动中秋、国庆双节消费；

争取交通配套支持：协调沈阳公交集团增加 “奥体中心站 - 盛京奥莱” 公交班次（从 15 分钟 / 班缩短至 10 分钟 / 班），在地铁 2 号线奥体中心站设置 “奥莱指引标识”，提升客流可达性。

4. 建立长效评估机制：避免 “重规划、轻复盘”，确保资产持续增值

长效评估机制需聚焦 “核心指标、问题整改、动态调整”，避免评估流于形式，具体机制设计：

评估指标体系与频率：

建立 “资产效能 - 运营效率 - 客群满意度” 三维评估指标，明确数据来源与评估频率：

问题整改与迭代流程：

问题识别：每季度评估后召开 “问题复盘会”，例如 2025 年 Q3 评估发现 “B 座 1 楼黄金珠宝区坪效仅 1.8 万 /㎡/ 年（低于目标 2.2 万）”，分析原因是 “品牌款式老旧、缺乏年轻客群产品”；

整改方案：针对问题制定 “责任 - 时间 - 资源” 三明确的方案，如 “要求周大福、萃华金店 1 个月内引入国潮款（如故宫文创联名金饰），运营组配套开展‘国潮珠宝打卡活动’，资产组给予‘坪效达标奖励’（租金减免 5%）”；

效果跟踪：整改后 1 个月开展 “回头看”，若 B 座 1 楼黄金珠宝区坪效提升至 2.3 万 /㎡/ 年（达标），则形成 “成功案例”；若未达标（如仅提升至 2 万），则启动 “品牌调整预案”（更换为潮宏基等国潮品牌）；

方案迭代：每年根据评估结果调整下一年计划，例如 2025 年若运动轻奢区坪效超预期（达 3 万 /㎡/ 年），2026 年计划将 A 座 2 楼部分低效业态（如传统运动品牌）替换为运动轻奢品牌，进一步扩大优势。

（二）行业启示：从盛京奥莱实践看东北奥莱行业的 “破局之道”

盛京大奥莱的资产优化与运营提升方案，不仅是单个项目的转型尝试，更折射出东北奥莱行业面临的 “共性问题”（如客流不足、业态同质化、资产低效）与 “破局方向”，为同类项目提供三大核心启示。

1. 奥莱业态需突破 “折扣依赖”，向 “体验 + 价值” 转型：从 “卖商品” 到 “卖生活方式”

行业痛点：当前东北奥莱行业普遍存在 “三依赖”—— 依赖国际名品折扣（但东北高净值客群外流严重，名品销售乏力）、依赖传统零售业态（体验业态占比不足 10%）、依赖本地客群（外地客群占比普遍低于 15%），导致项目陷入 “折扣越低 - 利润越薄 - 客流越少” 的恶性循环。

盛京实践的启示：

盛京大奥莱通过 “运动轻奢 + 亲子体验 + 潮牌社交” 的业态组合，以及 “主题场景改造（如潮牌涂鸦墙、亲子森林乐园）”，证明奥莱可通过 “体验赋能” 突破折扣依赖：

体验业态拉动客流停留时间：项目亲子体验区（B 座 3-4 楼）落地后，家庭客群停留时间从 2 小时延长至 4 小时，带动关联消费（儿童零售、餐饮）增长 50%，印证 “体验是客流留存的核心”；

在地文化提升品牌价值：地下一层潮玩市集引入 “沈阳故宫文创快闪店”，将本地文化与潮玩结合，该店开业 3 个月销售额突破 800 万元，客群中外地游客占比达 30%，证明 “在地文化可成为奥莱差异化亮点”；

行业借鉴案例：

国际标杆奥莱 “美国伍德伯里奥莱” 早已突破折扣依赖，通过 “品牌体验店（如 Nike 体验店提供定制服务）+ 主题活动（如夏季音乐会）+ 餐饮集群（占比 20%）”，实现体验业态贡献 35% 的客流停留时间；国内标杆 “上海青浦百联奥莱” 则通过 “艺术展览（如雕塑展）+ 亲子农场”，将体验业态占比提升至 25%，客群复购率达 50%。

对东北奥莱而言，需结合本地消费特征（如家庭客群占比高、注重性价比），避免盲目复制 “高端艺术体验”，可聚焦 “亲子互动、运动体验、在地文化” 三大方向，例如长春奥莱可引入 “冰雪运动体验区”，哈尔滨奥莱可结合俄式文化打造 “俄货潮玩市集”，形成 “区域特色体验标签”。

2. 资产运营需 “数据驱动 + 生态协同”：从 “单打独斗” 到 “资源整合”

行业痛点：东北奥莱项目普遍存在 “运营孤立” 问题 —— 项目方与品牌方是 “租金博弈关系”（而非合作关系）、与政府是 “被动接受管理”（而非主动争取资源）、与数字技术方是 “技术采购关系”（而非深度融合），导致资产运营效率低下（如招商周期长达 6 个月、设备故障率超 8%）。

盛京实践的启示：

盛京大奥莱 “北京云阿云（专业运营商）+ 盛京百货（本地资源方）” 的合作模式，以及 “数字孪生系统 + 品牌联营 + 政府联动” 的生态构建，为行业提供 “协同运营” 的破局思路：

数据驱动提升决策效率：数字孪生系统落地后，项目招商周期从 6 个月缩短至 3 个月（通过数据筛选匹配品牌），设备故障率从 8% 降至 3%（通过实时预警提前维修），证明 “数字技术是资产运营的‘基础设施’”；

生态协同降低运营风险：项目与品牌方采用 “基础租金 + 销售分成” 的联营模式（如运动轻奢品牌），品牌方销售额增长 15% 的同时，项目租金收入增长 20%

政府资源降低投入成本：项目通过申请 “首店经济补贴”“商业升级补贴”，累计降低改造成本 550 万元（占总改造投入的 15%），同时借助政府背书吸引 3 家原本犹豫的首店品牌签约，证明 “政府资源是奥莱降低风险的‘助力器’”；

跨企业协同互补短板：北京云阿云的 “品牌资源 + 数字技术” 与盛京百货的 “本地场地 + 政府关系” 形成互补，例如北京云阿云对接的 lululemon 品牌，因盛京百货能快速协调政府补贴，品牌入驻决策周期从 2 个月缩短至 1 个月，印证 “协同运营可突破单一企业资源瓶颈”。

行业借鉴案例：

国内 “万达奥莱” 通过 “万达商管（运营）+ 万达地产（场地）+ 腾讯（数字技术）” 的三方协同，实现 “数据打通（会员数据 + 消费数据）+ 品牌联动（万达影院 + 奥莱零售）”，会员复购率提升至 48%，NOI 增长至 5.8%；“砂之船奥莱” 则联合地方政府打造 “艺术商业综合体”，申请到 “文化产业补贴”，将艺术展览成本降低 40%，同时吸引文旅客群占比提升至 25%。

对东北奥莱而言，需打破 “闭门运营” 思维，主动寻找三类合作伙伴：

①数字技术方（如北京云阿云），解决 “数据不会用” 的问题；

②本地资源方（如本地商超、文旅机构），解决 “在地资源不足” 的问题；

③金融机构（如盛京银行），解决 “品牌租金压力大” 的问题，通过 “多方协同” 构建 “风险共担、利益共享” 的运营生态。

3. 区域奥莱需 “立足本地，错位竞争”：避免 “盲目跟风”，聚焦 “小而美” 的差异化定位

行业痛点：东北奥莱行业存在严重的 “同质化跟风” 问题 —— 看到一线奥莱做 “国际名品集群”，东北项目也盲目引入（但本地客群消费力不足，导致名品店坪效仅为一线的 1/3）；看到 “亲子体验” 热门，所有项目都复制 “儿童乐园”（导致区域内亲子业态过剩，客流分散），最终陷入 “谁都做不好” 的困境。

盛京实践的启示：

盛京大奥莱基于东北 “家庭客群占比高（60%）、运动消费需求强（年轻客群运动支出占比 20%）、社区便民需求大（周边 3 公里社区人口超 10 万）” 的本地特征，制定 “运动轻奢 + 社区便民 + 亲子体验” 的差异化定位，避开与沈阳杉杉奥莱 “国际名品” 的直接竞争，形成独特优势：

客群定位聚焦 “细分需求”：项目不追求 “覆盖所有客群”，而是聚焦 “年轻家庭（30-45 岁）+ 运动潮人（18-35 岁）+ 社区居民（35-55 岁）” 三类核心客群，针对年轻家庭推出 “运动 + 亲子” 组合套餐，针对社区居民推出 “超市 + 黄金珠宝” 便民消费链，客群精准度提升至 75%（目标客群占比）；

业态组合匹配 “本地消费力”：项目国际轻奢品牌占比仅 20%（低于沈阳杉杉奥莱的 40%），运动轻奢与社区便民业态占比达 50%（高于行业平均 30%），例如引入的 “盛京优选超市”（社区便民业态），虽客单价仅 300 元，但复购率达 60%，年销售额突破 8000 万元，证明 “符合本地消费力的业态更具生命力”；

竞争策略避开 “强势竞品”：沈阳杉杉奥莱的核心优势是 “国际名品折扣”，盛京大奥莱则主动避开，转而做 “运动轻奢首店 + 社区便民服务”，例如杉杉奥莱没有的 lululemon 东北奥莱首店、Salomon 东北奥莱首店，以及社区需要的 “宠物托管”“儿童看护” 服务，形成 “你有我无，你无我有” 的错位优势，项目与杉杉奥莱的客群重叠率从 40% 降至 25%。

行业借鉴案例：

国内 “河北燕郊奥莱”（靠近北京），没有盲目复制北京奥莱的 “高端定位”，而是聚焦 “北京通勤族 + 燕郊本地家庭”，推出 “平价轻奢（如 UR、Ochirly）+ 社区便民（如永辉超市）”，客单价虽仅 1200 元，但客流日均达 1.2 万人次，NOI 增长至 5.5%；“成都佛罗伦萨小镇” 则结合成都 “潮玩文化 + 文旅资源”，打造 “意式风情 + 潮牌首店 + 文旅打卡” 的定位，避开与成都其他奥莱的 “名品竞争”，外地游客占比提升至 30%，年销售额突破 20 亿元。

对东北奥莱而言，“立足本地” 需做好三步：

①本地调研：通过问卷、访谈、数据分析，明确本地客群的 “核心需求”（如长春客群重视 “性价比”，哈尔滨客群重视 “文化特色”）；

②竞品分析：找出区域内强势竞品的 “优势领域”（如沈阳杉杉奥莱的 “国际名品”），主动避开；

③差异化落地：围绕 “未被满足的需求” 打造特色（如长春奥莱做 “冰雪运动体验 + 平价轻奢”，哈尔滨奥莱做 “俄式文化 + 跨境商品”），形成 “小而美” 的定位，避免 “大而全” 的陷阱。

（三）行业未来发展趋势预判：东北奥莱的 “三大转型方向”

基于盛京大奥莱的实践与行业分析，结合东北经济复苏、消费升级的趋势，未来 3-5 年东北奥莱行业将呈现三大转型方向，为项目长期规划提供参考：

1. 从 “单一零售” 到 “社区生活中心”：强化 “便民属性”，提升社区客群粘性

趋势逻辑：东北城镇化率达 67%（高于全国平均），社区居民 “就近消费” 需求旺盛，而当前东北奥莱普遍缺乏 “便民业态”（社区超市、便民服务占比不足 10%），存在巨大市场空白。

落地建议：东北奥莱可增加三类便民业态：

①社区便民服务（如生鲜超市、药店、家政服务），满足 “日常消费” 需求；

②社区社交空间（如社区图书馆、老年活动中心、儿童托管），满足 “社交需求”；

③社区配套服务（如快递驿站、充电桩、洗车服务），满足 “生活便利” 需求。例如盛京大奥莱 B 座 1 楼的 “盛京优选超市 + 宠物托管 + 儿童看护” 组合，已实现社区客群复购率达 60%，未来可进一步增加 “社区食堂”“老年大学分校”，成为 “社区居民离不开的生活中心”。

2. 从 “线下为主” 到 “线上线下融合”：打通 “私域流量”，拓展销售边界

趋势逻辑：东北冬季寒冷（部分地区冬季长达 5 个月），线下客流受季节影响大（冬季客流较夏季下降 30%），而当前东北奥莱线上销售占比普遍低于 10%，线上渠道潜力巨大。

落地建议：东北奥莱需构建 “线上线下融合” 的运营体系：

①线上私域搭建：通过 “小程序 + 企业微信 + 社群”，沉淀会员私域流量（如盛京大奥莱可将 15 万会员导入社群，按 “运动、亲子、美妆” 分类运营）；

②线上服务延伸：推出 “线上选品 + 线下自提 + 同城配送”（冬季重点推广），解决 “天冷不愿出门” 的问题；

③线上营销创新：开展 “直播带货（奥莱品牌专场）+ 线上秒杀（冬季暖心商品）”，例如冬季每月开展 “运动品牌直播专场”，线上销售额占比可提升至 20%，缓解冬季客流压力。

3. 从 “商业单体” 到 “文旅商业综合体”：结合 “在地文化”，吸引跨区域客群

趋势逻辑：东北拥有丰富的文旅资源（如沈阳故宫、长春净月潭、哈尔滨冰雪大世界），但当前 “商业 + 文旅” 融合不足（文旅客群与商业客群重叠率低于 15%），存在 “流量转化” 的巨大潜力。

落地建议：东北奥莱可从两方面发力：

①文旅场景融合：将在地文化融入商业空间（如沈阳奥莱结合故宫文化打造 “宫廷风主题区”，哈尔滨奥莱结合冰雪文化打造 “冰雪主题展”）；

②文旅线路联动：与本地文旅局、旅行社合作，将奥莱纳入 “文旅线路”（如 “沈阳故宫 + 盛京奥莱一日游”“哈尔滨冰雪大世界 + 奥莱购物两日游”），同时推出 “文旅客群专属优惠”（如持景区门票享奥莱 9 折），吸引跨区域客群占比提升至 25%，突破本地客流天花板。

（四）总结：盛京奥莱的 “破局价值” 与行业借鉴意义

沈阳盛京大奥莱的资产优化与运营提升方案，不仅为自身制定了 “短期见效、中期增值、长期标杆” 的清晰路径，更通过 “场景创新 + 数字赋能 + 本地协同” 的实践，为东北奥莱行业提供了可复制的 “破局模板”：

对单个项目而言，需聚焦 “优先级落地”（先做场景创新与品牌焕新，再补数字与长效机制），避免 “全面开花” 导致资源分散；

对行业而言，需突破 “折扣依赖、运营孤立、盲目跟风” 三大痛点，转向 “体验 + 价值”“数据 + 协同”“本地 + 差异” 的转型方向；

对区域而言，奥莱可成为 “东北消费复苏的载体”，通过 “便民服务 + 文旅融合”，拉动本地消费、吸引外地客流，为东北商业高质量发展注入新动能。

未来，随着方案的逐步落地，盛京大奥莱有望成为 “东北奥莱转型标杆”，而其经验也将推动更多东北奥莱项目实现 “从生存到发展、从同质到差异、从低效到高效” 的跨越，共同推动东北奥莱行业进入 “可持续发展的新阶段”。

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库