金融帝国贝莱德

点拾2023-05-14 云阿云智库•资管

导读：作为全球管理规模最大的资产管理公司，贝莱德并不是一家百年老店、也没有任何明星基金经理。相反，贝莱德是华尔街的逆袭者。贝莱德的创始人Larry Fink在创办贝莱德之前，也没有特别辉煌的履历。但是今天，贝莱德管理者大约8.6万亿美元的资产，富可敌国。那么贝莱德成功的背后依靠的是什么呢？

今天，就给大家推荐这本《金融帝国贝莱德》。相比之前的不同，我特意截取了自己非常喜欢的一个章节内容和大家分享，从中会看到贝莱德是如何从“华尔街输家”逆袭成功的。

当然，欢迎对这本书的内容做留言，我们会选取（不是看点赞数）三条质量最高的留言，赠送这本书。这一次的规则和往常不一样，依然希望大家积极争取，留下你的想法。

一、隐藏在巨人背后：华尔街输家的逆袭

即使是那些没看过电影《华尔街》的人也能想象出金融大亨是什么样子的，芬克和这些一点都不沾边儿。这个现代金融世界中最具影响力的人物，第一眼看去竟像他自己的会计师。后退的发迹线，灰白鬓角配以无框眼镜。在镜头前的采访中，他具有“老政治家”的风范，凭借自己的经验和知识，冷静地超脱于尘世。

他身上散发出一种吸引力，这是一位在全球拥有14 000名员工的老板，或领导一家市值达700亿美元的公司首席执行官身上所期待看到的。他谦虚地说：“我还是个学生。”他极少接受采访。如今，人们经常看到他，但他释放出的信息严格遵循作为客户受托人的脚本。芬克团队的一位女公关说：“当涉及向外部发声时，已到了近乎偏执的程度。”难怪当记者被允许在其领地采访这位伟大的卡胡纳时，记者们会反应热烈。卡罗尔•鲁米斯，财经女记者兼传奇投资人物沃伦•巴菲特的代笔作家，被允许近距离观察芬克的工作。在商业杂志《财富》的封面故事中，她描述了芬克的日常工作，就像专制主义时代的宫廷编年史家给国王撰写起居注一样。

我们得知，芬克的一天从早晨5：15于其位于曼哈顿上东城的豪华公寓开始。早晨5：45，一辆豪华轿车来接他，几分钟后将他送到贝莱德总部。上班途中，他带了三份报纸——《纽约时报》、《金融时报》和《华尔街日报》。然后，芬克先进行一个小时的思考，或者按下某个按钮呼叫某位经理——后者最好在办公室。早餐包括谷物、蓝莓和香蕉。根据鲁米斯的说法，在所有日程安排当中，他仍然有片刻的时间给妻子洛瑞打电话，两人已结婚40多年(他在17岁时认识了她)。芬克在下午6:30离开办公室，要么回家，要么参加应酬。晚上10:30，他熄灯休息。鲁米斯的文章被媒体置于网站上的醒目位置。每个读者此时都会清楚，芬克正在为贝莱德辛苦奋斗——从广义上说，也是在为客户奋斗。

公关部门喜欢推出一副追求更崇高事业的仆人形象。在财经媒体CNBC上主持人将芬克介绍为“华尔街良心之声”。在一次《经济学人》举办的研讨会上，该杂志总编辑宣布芬克是活动的“明星嘉宾”：贝莱德老板的闪亮登场可与滚石乐队媲美。芬克一如既往地穿着浅色衬衫、戴着紫色丝绸领带。他镇定而略显乏味地谈起他对总体政治时局的关切，以及他最喜欢的话题——迫在眉睫的老年人贫困问题。

如果你不知面前是谁，可能误认为芬克是某位喋喋不休的名嘴、某位一直在电视上抛头露面的“专家”。不过，一般观众在切换晚间节目频道时目光不会在他身上停留。但是，靠近他的人都会感受到特别之处——深藏不露的不安，以及紧绷的内心。对手被芬克紧盯着。在一次会议上，面临记者的一个批评性提问，他挥舞着手进行驳斥，清晰地展示他才是那个能一锤定音的人，这才是他所习惯的。在个人交往中，他“深入细致”且“直截了当”，正如知情人士所形容的那样。

“芬克现在是，也将一直是交易员。”拉里•道伊尔说，他从20世纪80年代就跟着芬克做初级交易员。

交易员随时随地都在密切关注可能出现的获利机会和损失风险。这已成为他们血肉的组成部分。“缺乏经验会给人打上深刻的烙印，有时能让你损失几百万美元。”道伊尔说。“成功的交易员”一词不能完全描述这种活动——沉迷于数字，尤其是当数字后面跟着美元符号时。他们开始加快节奏并紧张不安：如果持有一个头寸时间太长，资金就不能流动；资金不流动，就赚不到钱。在最坏的情况下，他们会损失一些钱，因为市场不利于他们。市场——交易者谈到市场时的敬畏就像水手谈论大海一样。与自然力量类似，市场可能会逆转，不利于那些以其为生的人。就像水手观察风、浪和云一样，交易员可以观察价格、利率和订单流入的起起伏伏。任何倾听交易员声音的人，都会认为自己将交易员视为赌徒的任何偏见让自己显得外行。

自金融危机以来，芬克一直竭尽所能与危机后被唾弃的华尔街人士保持距离。在2013年的一次采访中，他告诉彭博社记者：“我们不是华尔街。”此前，他甚至不喜欢将总部设在纽约。他说贝莱德的商业模式与华尔街的商业模式100%不同。“我们的总部设在纽约，所以我们被与华尔街混为一谈，尽管我们并不属于那里。”不只是在面对记者时芬克坚持他与华尔街绝无任何瓜葛。一个独立的局外人形象对贝莱德的业务很重要。许多投资者不信任位于华尔街的公司。投资者常常感到被银行家们所诳骗。因此，对于芬克来说，使公司尽可能远离通常的“嫌疑人”极为重要。但可能更关键的是：让监管机构在任何情况下都不要将贝莱德与银行和证券经纪公司混淆，甚至也不要将其与保险公司混淆。到目前为止，芬克已经成功地使自己的帝国游离于2008年金融危机以来立法者和监管者制定的数百种新法规之外了。

二、在债券领域扶摇直上

在华尔街的职业生涯绝非芬克事先计划好的。与大多数华尔街人士不同，芬克是西海岸人。他在洛杉矶郊区范奈斯长大。他的母亲曾在当地大学任教，父亲则经营一家鞋店。芬克先在加利福尼亚大学学习政治学，然后，他从加利福尼亚大学安德森商学院获得MBA学位，专业是房地产金融。1976年，年仅23岁的芬克怀揣着文凭前往华尔街。那并非一个不寻常的求职选项。一位业内资深人士回忆说：“当时只有好莱坞比华尔街更热门。”但是，出身使芬克成了局外人。直到今天，顶尖银行招募的新人大多来自东海岸的精英大学——哈佛、耶鲁和普林斯顿。芬克本人曾对记者说，他只是个洛杉矶小子，“来时戴着绿松石饰物，留着长发”。但是，东海岸银行家对芬克的聪明才智印象深刻。在上学期间，芬克就以脑子聪明引人注目。他接受了投资银行第一波士顿提供的工作机会。在那里，他被安排到当时的核心业务债券部门。交易员在健身房大小的交易室中，坐在成排的显示器前，成百上千部电话响个不停。几乎无人超过30岁，他们认为自己是“宇宙巨人”。

20世纪80年代也是第一波士顿的辉煌岁月，该银行跻身于顶级投资银行联盟，主要竞争对手是所罗门兄弟。背后的主角是卢•拉涅里。芬克成为拉涅里的主要对手。他不仅设法帮助公司赶上了所罗门兄弟，而且由于其所在的债券部门，第一波士顿在20世纪80年代中期主导了抵押贷款交易。芬克的机智为他的老板带来了梦幻般的利润——据说他所在的部门为该投资银行赚到了10亿美元。他的职业前景一片光明，在将近30岁时被任命为该投资银行最年轻的管理董事——甚至成为管理委员会的一员，在可预见的未来极有可能成为高层管理者。

但芬克不仅仅是20世纪80年代华尔街的年轻人之一，他更是发明结构化抵押贷款证券的先驱之一。这种证券引发了雷曼兄弟的倒闭并最终导致严重的衰退。

三、潘多拉魔盒中的神奇证券：CMO

在抵押贷款证券成为自17世纪郁金香狂热以来最具破坏性的投机泡沫的中心之前，它们被认为是现代金融业最巧妙的创新之一。芬克是20世纪80年代初期创造这项发明的先驱者之一。

在德国，自弗里茨时代以来，抵押贷款已作为不动产抵押债券转移给了投资者。与德国不同，长期以来，美国市场上没有可比的抵押贷款。业务通常看起来像这样：一位美国标准的消费者蓝领乔正在购买房屋。他从当地的储蓄与贷款银行获得贷款。银行记录下这笔贷款，蓝领乔在15~30年内偿还本息，直到贷款还清。可向潜在购房者提供的资金受到当地银行财务实力的限制。在20世纪80年代后期的一次重大信贷紧缩期间，数百家地方性和区域性金融机构倒闭，瓶颈凸显。原因是利率投机和资产负债表造假。

一边是渴望贷款的房屋购买者；另一边是大型投资者，例如养老基金和保险公司，正在寻找安全而有利可图的投资。从字面上看，这就是华尔街解决方案所要求的。那里的金融爱好者问：“这样做怎么样？如果我们将抵押贷款捆绑在一起，然后基于该打包贷款发行证券，那么投资者就可以分得贷款的部分利息。”这意味着贷款从当地的储蓄与贷款银行的资产负债表转移到投资者共有的资产池中。这就将房屋贷款变成了抵押贷款证券，交易和投资变得更加容易。但是，仅凭这一点还不足以使抵押贷款吸引投资者。抵押贷款对他们来说有一个巨大的劣势：如果蓝领乔再次出售了自己的房屋，或重新安排了贷款，他可以提前偿还贷款。但这打乱了投资者的计划。投资者不是在10年内按期收取利息，而是一夜间被还清了贷款——这意味着未来将向投资者支付的利息被取消了，他们的收益计算中存在这样一个漏洞。投资者担心这种提前还款风险，因为这很难计算。这给依靠稳定资金流入的养老基金和保险公司带来了极大的困扰。

芬克及其竞争对手拉涅里被认为是找到了问题解决办法的人：抵押担保债券（CMO）不同的分级。首先，所有还款都流向一级投资者。当房主提前还贷时，所得资金首先弥补这部分投资者。三级投资者承担由此产生的大部分利息损失风险。只有当一级投资者按其份额全部收到还款时，二级投资者才得到偿还，最后是三级投资者。其次，由于房主提前还贷，一级投资者遭受利息损失的风险最低。抵押池的分级也可以根据其他标准进行，例如违约风险。最安全的是对信用评级最高的借款人的贷款，而风险最高的包括对不稳定贷款申请人的贷款。这种价格波动的优点是：信用评级较差房主的利率较高。这使得投资者对抵押贷款的投资更可预测——他们可以根据需要选择具有所需利率和风险的分级。保险公司和养老基金喜欢CMO。外国投资者看到了一种确保美国房地产市场份额的方法。例如，德国的州立银行和亚洲与欧洲的主权财富基金都是对此十分感兴趣的客户。结构化抵押贷款证券CMO的变种成为大受欢迎的投资工具。大型投资者在几年内向市场投入了数十亿美元。1983年，芬克向抵押贷款购买者房地美展示了其首个CMO池。到20世纪90年代初，CMO的金额已达到2 500亿美元。美国所有主要银行和许多外国机构都参与了这项业务。以前的手机销售商和二手车交易商几乎是一夜之间成为抵押贷款交易商，并且变得富有。

“当我在停车场看到法拉利和保时捷时，我知道我们遇到了问题。”一位访问美国当地信贷机构的银行家回忆道。但是没人愿意看到这种危险，钱太多了。从美国金融市场中一个安静的利基市场开始，抵押贷款业务膨胀到了成为金融业主要业务构成的地步。2007年是华尔街的黄金年份，银行家和经纪人从未实现如此丰厚的收入。就像在流水线上一样，抵押贷款一经发行，便打包到池中，并基于此发行证券，然后在全球范围内分销。但是，对抵押贷款的需求不断增长意味着房地产价格飙升至不可持续的高度，而且借款人也越来越不稳定。最终，许多因素导致了危机的爆发。但事实是：没有CMO，就不可能实现这种抵押贷款还款中断。跟许多意义深远、服务于可理解目的的创意一样，CMO被华尔街那帮人滥用以致走向了反面。

无论如何，芬克仍然拥护自己的CMO。“我们当时帮助降低了购房成本。”他在2010年4月这样告诉《名利场》杂志。他说，当去华盛顿向公共抵押贷款机构房利美介绍新的CMO工具时，真是令人振奋。“甚至在我20岁的时候，我就熟悉了这个工具的方方面面以及它能发挥何种积极作用。”事实是，抵押贷款工具几乎在一夜之间为房主提供了数千亿美元，而且许多美国人实现了拥有自己房子的梦想，在那之前这还很缥缈。但是，华尔街以此为契机穷尽每一寸游戏空间以实现利润最大化，也是不争的事实。这样一来，积极作用就被逆转了，成千上万的美国人在现代金融史上最大的房地产危机中失去了家园。

对CMO的先驱人物芬克及其贝莱德而言，CMO狂热之后的崩溃最终也为帝国奠定了基础。

四、致命错误和坠落

凭借抵押贷款证券，芬克跻身上升通道榜首。一位同事回忆说：“我们主导了市场，第一波士顿成为抵押利基市场中的重量级存在，仿佛一头800磅重的大猩猩。”芬克为公司赚钱，被认为是所在部门的才华横溢者。再过几轮，他就可以直接搬进行政套房了。这个加州小子向东海岸男孩们展示了实力。然而，在1986年第二季度，灾难发生了。芬克所在的部门失败了。损失不是一点点，不是通常的糟糕交易日、异常月份或倒霉季度。芬克负责的业务损失了1亿美元。芬克的前初级交易员道伊尔沉思说：“今天这不算什么大数目，但在那时……”第一波士顿的行政套房响起了警报。芬克及其团队错误地预测了利率变动。在那年的3月和4月，美联储出人意料地连续两次降息。随着利率下调，很明显，美国房主很快将连续用新的低利率抵押贷款代替他们旧的高利率抵押贷款。可怕的是，提前还款使得抵押贷款证券的风险几乎在一夜之间爆发了。芬克所在的部门坐拥一大堆证券，没人再想要了，只能眼睁睁被巨大的损失击倒。几乎一夜之间，芬克从第一波士顿老板眼中的红人变成了烈性传染病病人。他没有被扫地出门，至少没有被直接开除。在华尔街，直到今天还都有更多微妙的方法可以摆脱某人。突然间，你不用再出席重要会议，你错失关键信息。你被列入“请勿通话”名单。无人再想和你会面，即使在电梯中也是如此。以往的成功，给公司赚的那些钱，都被一笔勾销。你是毒药。

对于芬克来说，情况更糟糕。当他最终放弃并提出 “自愿”离职时，《华尔街日报》报道说，第一波士顿发言人称芬克将无法保住目前的职位。其雇主甚至吝于为他提供为待解雇者准备的“新的有趣项目”，而通常这是惯例。《华尔街日报》的报道就像一段墓志铭——一个前程似锦的年轻人的职业生涯突然终结了。芬克已变成失败者。沉重打击的影响持续至今。20多年后，在2010年，当记者向他问起这件事时，仍报道说他明显受到影响。在与芬克的一次会面中，报道上流社会的《名利场》杂志写到，他如此用力地抓紧椅子，以至于伸出的指关节都变了颜色。

现在芬克可能会感到庆幸，因为第一波士顿在他被迫离开后不久被并购热潮冲昏了头脑，捅出一个10亿美元的窟窿而不幸倒闭。

五、来自黑石的机会：从别人的后台起步

经历了惊人的失败之后，芬克在第一波士顿的闲职上待了将近两年。然后，他又有了机会。1988年2月，一家名为黑石的公司与他联系。这家公司背后是一个风格迥异的组合：苏世民和彼得•彼得森。苏世民是一位“交易制造商”、一位并购专家，他年轻时就进入投资银行雷曼兄弟，因此很自信。在雷曼兄弟，苏世民认识了彼得森。彼得森是一位政客，在转到华尔街之前在华盛顿任职，一度担任尼克松政府的商务部长。彼得森从他以前的工作中带来了“黄金通讯录”。当雷曼兄弟的破产几乎令世界崩溃时，苏世民和彼得森的黑石上市。当时他们看到了还很年轻的私募股权领域的机会。他们专门通过廉价融资收购公司或公司分部对公司进行重组，最重要的是为它们进行再融资，并最终获利转售，或到交易所上市。彼得森拥有“黄金通讯录”，可以接触“美国企业界”的管理层以及将要投资这家新私募股权公司的养老基金的董事会，并与之建立联系。苏世民知道如何进行财务安排，以便为股东留出足够的收益。

苏世民和彼得森希望在公司中增设其他业务，其中包括一个投资于各类债券的固定收益部门。一位同事的推荐令芬克成为理想人选，尽管也正是这位同事一度毁掉了芬克的职业生涯。黑石集团的两位老板接受了芬克的解释，认为这是计算机错误和数据收集不良所致。两人向芬克提出组建一家合资企业——黑石财务管理公司(BFM)的建议。黑石集团拥有新公司50%的股份，芬克和他的团队拥有新公司50%的股份。黑石集团为芬克提供了500万美元信贷额度作为启动资金——这是华尔街的一桩轶闻——芬克的团队就此起步。最初，他们甚至没有自己的办公室。

但是，苏世民和芬克绝非理想的合作伙伴。苏世民是一位投资银行家。他虎视眈眈地紧盯着交易员，损失令其感到紧张。苏世民的自负至今仍是一个传说。即使在华尔街，他也因对金钱和地位的追求而闻名。

芬克和苏世民很快起了冲突。1992年，他们的合资企业从投资者处筹集到80亿美元的资本并实现了1 300万美元的利润。芬克想保持增长，认为黑石集团应该放弃更多的股份。然后，芬克希望能利用这些股份为BFM吸引更多的人才，即股份应用于吸引新的合作伙伴。但是，苏世民拒不接受这个建议。

芬克不想继续合作。他在匹兹堡找到了一家名为PNC的投资机构，该机构愿意出价2.4亿美元。然后，芬克要求黑石集团将合资企业的股份出售给这家银行。最终，苏世民屈服了。

苏世民承认，他对这次交易抱憾至今。他损失了超过10亿美元。没有人能够知道曾是黑石集团小小副业的这家公司，将有多么惊人的崛起。

六、贝莱德登场

现在，芬克在华尔街上拥有了自己的公司。这听上去比实际更令人印象深刻，因为许多银行家和交易员在某个时候都会独立出来。业内称之为“亮出自己的招牌”

但是，芬克与华尔街大多数人在本质上不同。芬克没有忘记他的错误。他从中吸取了教训。在第一波士顿的痛苦经历甚至使芬克获得启示，这使其公司成为一个全球巨人。他的领悟从根本上改变了华尔街。

芬克本人一直铭记着这次传奇性的失误，这最终使他从失败者变成了金凤凰。他对自己要求很严苛。他说错误首先不在于1亿美元的损失，其实在此前赚得数亿美元利润时错误就已经开始了，因为他和他的团队不了解这些利润是如何产生的。他们不理解自己在交易中承担的风险。当时的计算机程序过于粗糙，无法计算出如果利率等重要变量变化时会发生什么。这就是他们惨遭失败的原因。“我们不知道为何赚到这么多钱。我们没有必要的工具来了解自己所承担的是何种风险。”多年后，他在接受采访时这样说。他的结论是：他再也不想持有无法评估风险的头寸了，永不。他和他的团队着手建立了一个系统，该系统将满足芬克对理解所有风险的痴迷。

贝莱德向交易员的直觉说再见，试图用纳入越来越多信息的计算机模型代替直觉。在大数据这一概念出现很久之前，芬克及其团队就认识到了信息带来的可能性。贝莱德的业务代表喜欢带着微笑说他们“对识别风险近乎偏执”。这种念兹在兹的创始人对风险的偏执已化为贝莱德的系统，如今也成为该公司用来吸引客户的一个信条。

对识别风险的偏执是芬克成功秘诀的一部分。但是，贝莱德的一位前雇员调侃道，贝莱德并非能够识别风险或打造相应系统的唯一投资机构。谈到前雇主时，他这样说：“他们喜欢自吹自擂。”但他也承认芬克是行业中的例外。芬克的与众不同在于：他跨越了这样的界限，而外行人几乎意识不到金融领域存在这样的界限。华尔街存在一条鸿沟，而在芬克之前少有人跨过。这就是卖方和买方之间的鸿沟。大致来说，就是提供投资机会的人或经纪人与出钱投资的人之间存在鸿沟。在买方，可以看到各种类型的投资者。在卖方，有投资银行家为投资者提供公司股票或债券，有分析师提供研究报告和预测股票价格，有交易处理部门接收买方指令执行订单，买卖股票或债券。

在芬克出现之前，除了对冲基金外，位于买方一侧的需求者都从位于卖方一侧的供应商那里购买投资产品。

但是，作为供给者的卖方始终具有知识优势——毕竟是由它们的业务代表策划的交易。那些在卖方工作的人首先要擅长推销产品或服务，但首先是推销他们自己。

同样重要的是，无论向客户提供何种条件，都应为公司以及自己的佣金或奖金留出足够的空间。这样，对于买方来说就存在恼人的信息不对称情况。尽管买方资产管理者经常控制着数十亿美元的资金，但没有任何基金可以配置银行那样的设施。这就解释了为何评级机构的评级如此重要——买方将其视为买卖双方之间的中立裁判，至少直到2008年金融危机前是如此。但是，评级不足以补偿卖方和买方之间的信息失衡——尤其是次贷危机让许多投资者开始怀疑评级的中立性。太多的抵押贷款证券被评级师评为最高级别AAA，结果却导致投资组合失败。

芬克看到了买方和卖方之间不平衡带来的巨大机会：他作为久经考验的卖方代表，可以将自己的内部知识提供给买方。他将设计出可用于分析的计算机模型，就像卖方的模型一样，甚至是更好的系统。有了贝莱德，芬克将给买方带来以前只有卖方才具有的优势。这在外行人听起来平淡无奇，对华尔街来说却是不小的创新。

七、一个好汉八个帮：创始团队

然而，为了实现其宏图伟业，芬克必须为贝莱德配备合适的人才。芬克像“美国队长”一样组建贝莱德团队。最终的创始团队有8位创始合伙人。其中有拉尔夫•施洛斯泰因。20世纪70年代，他曾担任号称“花生农夫”的卡特总统的经济顾问。后来他去了雷曼兄弟。施洛斯泰因还把苏珊•瓦格纳引进董事会。瓦格纳曾是雷曼兄弟的战略收购专家，这一专业知识对随后的贝莱德扩张至关重要。休•弗雷特曾是雷曼兄弟按揭金融领域的投资专家。

基思•安德森是芬克的旧部，来自第一波士顿的抵押贷款交易部门。同样还有芭芭拉•诺维克，她在获得经济学学位后最初在老牌券商摩根士丹利工作。贝尼特•戈卢布也来自第一波士顿，他拥有麻省理工学院号称波士顿的高科技孵化器——博士学位，被赋予构建贝莱德首个分析系统的任务。戈卢布为此购买了一台Sun Microsoft计算机，已成为贝莱德创业传奇故事的一部分。正是在这台计算机上，戈卢布编写了他的第一个模型来分析抵押贷款组合。为了帮助戈卢布，创始人团队雇用了查尔斯•哈拉克，哈拉克是贝莱德的第一位重要雇员，后来他升任联席总裁。他在贝莱德一直工作到2015年去世。

总的来说，八人团队非常忠诚。直到今天还有5位创始人在贝莱德工作。按照华尔街的标准，这简直就是永恒。

然后是罗伯特•卡皮托——芬克在第一波士顿时的合伙人。当芬克迈出CMO的第一步时，卡皮托就在芬克的部门工作。他和芬克一起经历了飙升，然后坠落。“处于芬克位置的许多老板会抛出卡皮托作为替罪羊，芬克本也可以这样做。”当时的一名员工说。但是，芬克的做法完全不同。他与卡皮托同进退，并使卡皮托成为新企业的合伙人。到目前为止，两人之间的基础性纽带还维系着。

当芬克成为贝莱德的脸面时，卡皮托扮演了幕后控盘者的角色。他密切关注着市场，处处留心，不让贝莱德错过任何发展机会。是他在内部根据创始人的愿景，也就是根据芬克的愿景修剪组织架构。

像芬克一样，卡皮托出身寒微家庭。其家人在纽约州卡茨基尔山区的小镇蒙蒂塞洛开了一家汽车修理厂。在地理上，卡茨基尔山区距曼哈顿约90千米，但社会距离就像到月球一样远。卡皮托的父亲在卡皮托只有13岁时中风了，但卡皮托仍然设法完成了自己的学业，甚至从宾夕法尼亚大学沃顿商学院——一所精英学校毕业。毕业后，卡皮托也来到华尔街，同样进入第一波士顿。两年后，他离开这家银行，去哈佛商学院进修MBA学位。1983年，他怀揣着新文凭回到第一波士顿进入抵押贷款证券领域——在那里遇到了芬克。这次相逢使他几十年后成为金融业最有影响力的人之一。

八、来自杰克•韦尔奇的关键委托

从很多方面来看，1994年对于贝莱德来说都是命运攸关的一年：首先是与黑石集团的合作终止，然后迎来一项任务，使得这家后室公司有了第一处办公场所。它始于一次“门不当户不对的联姻”，在另一边站着的“新郎”就是通用电气。

这家公司尊奉发明家托马斯•爱迪生为创始人——通用电气人为仍拥有爱迪生使用过的办公桌而感到自豪。数十年来，通用电气经常被称作“美国经济微缩版”。这意味着该集团涉足几乎所有的经济领域。

20世纪80年代中期，通用电气认为自己也必须进军金融领域。它收购了基德•皮博迪公司，这是美国内战结束时建立起的华尔街老字号。不过，其古老的威望已所剩无几。销售合同墨迹未干，政府调查人员就已闯上门来。该公司被指控参与内幕交易。其中一名涉案人员被戴上手铐从办公室带走。基德•皮博迪从内幕交易指控中幸存下来——直到1994年又卷入新丑闻。这次是关于虚假记账，其交易显示获利3.5亿美元。而实际上，他遭受了巨大的损失。被通用电气员工称为“中子弹杰克”的通用电气时任首席执行官的杰克·韦尔奇终于失去了耐心。他决定剥离基德•皮博迪并将其出售。最终的接盘方是一家银行，即普惠，该公司后来又被瑞银集团收购。

但是，由于基德•皮博迪持有100亿美元的抵押贷款组合，普惠拒绝进行交易。这一组合由CMO构成——这是芬克亲自参与打造的工具。但是，很难评估这个由各种贷款构成的资产池的实际价值。通用电气处于以甩卖价格抛售抵押贷款证券的边缘。但是，随后贝莱德提出了一项不寻常的建议：芬克团队提出的不是一项快速但引发亏损的退出计划，而是建议通用电气借助贝莱德的计算机模型分析投资组合，进而为通用电气制订一项计划，逐步剥离抵押贷款证券并获得更好的价格。通用电气对此很感兴趣。芬克团队让他们的计算机运行起来。结果，委托圆满完成，名声不胫而走。

“当时，基德•皮博迪的投资组合被认为极其复杂。”现任贝莱德解决方案公司负责人说。借助全球最大公司的委托，贝莱德取得了突破。在通用电气的任务完成之后，慕名而来者排起了长队。一位内部人士说：“就像好莱坞电影《超能敢死队》中的幽灵猎手一样，如果人们面临不透明的投资组合或对资产价值存疑，人们就会召唤拉里•芬克的公司。”

九、成长，成长，再成长

在被PNC银行接管仅三年，芬克及其追随者就已经确立起公司的地位，以至于投资者将460亿美元委托给他们管理。专业杂志《养老金与投资》1997年颇为赞许地报道，这意味着自PNC接管以来贝莱德管理的资产翻了一番。一年后，母公司PNC将其财富管理部门与贝莱德合并。这使得在芬克麾下又增加了1 080亿美元的资产要管理。之后，PNC也想做些什么来变现。PNC于1999年10月1日让贝莱德上市，并出售了手中14%的股份。芬克及其合伙人保留了16%的股份。(在新冠肺炎疫情期间，2020年5月，PNC以144亿美元的价格出售了持有的贝莱德股份。)贝莱德拥有650名员工，股票市值接近900亿美元，成为美国第五大公开上市的资产管理公司。对于一位曾被扫地出门的投资银行家来说，结局还不错。但是，对于芬克来说，大业远未完成，一切才刚刚开始。

在20世纪90年代，除了上市，关于贝莱德的公开报道很少。互联网狂热席卷了华尔街，半个世界为之癫狂。互联网以其无尽的可能性吸引了大大小小的投资者。据说新经济正在破晓。在那个时代，从在唐恩都乐甜甜圈店的餐巾纸上勾勒出一个商业构想，到让它在纳斯达克上市，感觉花上几个小时即可。但这不是芬克这帮人的时代。他们主要是坚守债券投资领域——在那些年里，资本市场的这个角落似乎蒙上了蜘蛛网。但是，科技股引人注目的焦点之外，芬克的公司却在不断发展壮大。当2000年初泡沫最终破裂时，贝莱德连同其无聊的债券业务，在损失惨重、失望透顶的投资者眼中突然变成先知一样的存在。到了2000年底，正当纳斯达克陷入长期下跌趋势之时，芬克报告贝莱德管理的资产达到了2 000亿美元的规模。为了丰富对客户——养老基金、企业的投资部门、富有的私人客户的投资产品供应，贝莱德开始收购对冲基金。2004年，贝莱德收购了道富研究和管理，它是大都会人寿的投资部门。2005年，贝莱德管理的资产超过4000亿美元，从而使贝莱德跻身全球20大资产管理公司行列。