中国很多企业走出去或在国内做并购，有时候需要中介，但如果CEO有主见，可以不要中介。CEO主见体现在以下几个方面：

 

1．做事情有直觉

 

一个企业老板之所以成为企业的掌门人，做事的直觉他是有的，事情能不能做，他心里应该有个底，如果没直觉，那这个CEO 是不称职的。

 

那么，这个直觉首先是凭经验，经验告诉他，这件事情可以做；其次，是他这么多年在经营企业管理当中积累起来的知识，让他觉得事情可以做，几个因素加在一起，构成了他的直觉。

 

在并购或在进行资本活动当中，CEO的主见对决策力的形成非常重要。当然，光有直觉还是不够的，财经高管还需要想办法让自己的老板坚定地去做某件事情，把中肯的意见和CEO 的决策力结合好，让他做事情更理性。

 

这几年，有很多企业走出去跟国外企业并购，有的失败，有的盈利，还有的断臂、关掉，成功的不是太多。但是从整个大市场以及全球化背景来看，中国企业走出去是必由之路。中国的市场虽然大，但还不足以让中国更多的企业在这块市场上瓜分，为什么那么多西方财团来中国淘金，因为这是经济发展的必然。

 

所以在国外的资本市场，特别是产品市场，中国企业有很多的机会。比如：中国彩电在市场上已经竞争到白热化了，在中国做彩电属于微利，但是一台液晶或者一台普通的彩电到了欧洲，特别是到了南美洲、巴西那些地方，当地的毛利率远远高于在中国市场上的毛利率，中国企业能不去吗？但是产品从中国到南美，这中间的环节特别多，物流、国际结算、贸易政策、分销商的信用，这里面的风险很多。在国际市场上推广，要找当地的分销商，而国际之间的贸易，都是先卖了再给钱，或者通过信用证的方式，比如在俄罗斯做买卖，很多是通过易货的方式，即货与货交换。所以很多中国企业在国外设点，是想加快回款周期。另外在当地搞市场推广，国外的广告费用很高，这些问题企业都得通盘考虑，要充分估算可能带来的损失。尽管投资银行或顾问公司会给企业一些参考意见，但做与不做，还得靠CEO的直觉、经验和知识。

 

2．CEO的理想

 

CEO的理想无非是把企业做大。CEO觉得自己是站在民族的角度，抱着实现中华民族复兴的理想。这个在经济学理论上叫经济民族主义，很多CEO就是想把产品拿到国外去占领国外市场，自己也想在全球的经济舞台上表演一番，这些有报负的企业家叫做经济民主主义。中央电视台对话节目经常采访一些大企业家，他们都会谈到这个理想、理性和理智。想让企业做大、做强是企业家的通病。

 

3．财经顾问的专业化和职业化

 

财经顾问公司在项目投资中只是起一个经济模型的作用。那些投资银行、财经顾问有专业学习的经验，这个专业学习经验跟CEO的学习是不一样的，顾问公司是站在全球的角度，把各种市场的资讯拿来进行汇总分析，用模型的方式得出一些量化的东西，然后再经过计算机处理得出结论，加上他自己对这个行业的认识，又形成一个定性的分析意见，最后得出总结论一起发给CEO。财经顾问从来不说项目可做或不可做，他只给一个客观的中性的东西，但是客观中性基本上反映了一种倾向，就是说利大于弊或者弊大于利。这就取决于CEO自己充分地去比较、掌控。

 

财经顾问职业化是很重要的一条。模型和数据是CEO充分认可财经顾问的一个理论体系，做财经顾问的人都吸收了行业很多经验，他要整合、分析、归纳很多资讯。他们的意见一般比较客观。投行和投资顾问公司有一个行业规则，他只收取一定的顾问费用和调研费用，他不会去讨好一个CEO，他只拿数字说话，所以在这个行业里做得最好的顾问公司，是不应该去讨好或者建议CEO刻意去贬低一个项目，都是比较实事求是和中肯的。因此财务高管应该选择这样专业、有操守的投资顾问。

 

4．行业规则

 

不过，中国有很多企业老板即使有时间，也不一定能充分地参考财经顾问的这些意见，很多是靠直觉和经验去判断项目是否可行。一些很优秀的企业，在投资顾问公司给他们一个中性的意见之后，前期的项目小组仍觉得项目的机会大于风险，就建议老板做，把老板弄得也热血沸腾，于是就把顾问公司的意见抛在一边了，这是中国企业的一大通病。很多企业吃了这方面的亏，并不是CEO不知道这个事，实际上是他没有把顾问公司的意见当作意见。所以，企业要想少走弯路，必须尊重财经顾问和投资顾问的意见和智囊作用。

 

一个项目能否做取决于老板的意愿，取决于投资顾问和专业机构的意见，所以应该以科学理性的态度去面对。

 

 

很多上市公司的高管都会面临一些问题，企业高管，特别是CEO，要学会在公众及投资者、政府媒体这三个利益相关者面前讲故事，并扮演好严肃的角色。

 

1．在政府面前谈问题

 

CEO在政府面前，第一要讲企业发展前景；第二要摆成绩，第三要谈问题。

 

有很多企业家跟领导汇报或沟通，通常只讲前景，只摆成绩，不谈问题，这种做法恰恰忽视了一个基本的东西。企业在发展过程中，不可能不存在问题。不说问题，领导也知道；有问题不说，领导会对你有看法。与其让领导觉得你有问题不说出来，不如主动地说，让领导心里有数，哪怕是一个很严重的问题，领导心里知道，他就开会研究，或者找相关的人帮你，派人去你企业了解情况，这不影响政府对企业的评价，而是一种开放的心态，把问题摆出来恰恰是能够得到扶持的一个很重要的因素。所以今后企业高管有时间可以在给老板写汇报材料的时候，把问题写进去。

 

2、提出两个以上需要扶持的想法

 

在和领导交换意见、正式汇报的时候，提出至少两个以上需要扶持的想法，让领导心里有数。很多大企业家非常聪明，他们争取到一次向中央领导、向国家部委办领导、向所在的省市领导汇报的机会。企业家亲自去汇报，而且又带着详细的一套材料，领导会比较重视。这种沟通是很正面的，既没有送礼也没有请客，又很好地跟上级领导沟通，企业的目的达到了。所以企业高层在跟上级领导沟通的时候，不要苛求一次性解决问题，可先在前面做一些铺垫，先谈想法，不是逼迫政府签字，接下来第二次跟踪就有效了。

 

所以企业家本身这个角色就扮演得非常好，而且在领导心目中这个故事讲得非常好。中国十大经济风云人物的企业家，在这一块做得很好。

 

 

除了在政府面前之外，企业高管在媒体面前也要学会沟通。英国经济学人总编马修·毕莎普有一句话：少一些戒备心理，定期与资深记者们建立亲密的职业关系。这一句话是对企业高管特别是CEO说的。

 

1、积极开放的心态

 

中国很多企业老板不愿意跟媒体打交道，怕媒体惹事、说事、捅企业的娄子，都躲得远远的，让办公室主任或品牌中心去接触媒体，还有的是让公共关系部门，总裁办公室等等。企业出现问题来了，也是下面的团队去面对，去花钱，这是中国的一个怪现象。真正优秀的企业家是很乐意跟资深的媒体、资深的记者建立亲密的职业关系的。在英国，这一条已经成为行业里面通行的做法。很多CEO 跟资深记者建立了亲密的职业关系以后，当企业出现危机或者当CEO本身出现危机以后，这些资深的记者会给他们写出非常中肯客观的报道，以引导那些小报或一般记者。因为资深的记者写出来的东西有震撼力，他让更多的找不到企业正面消息的小报记者，能够通过资深记者的报道来调整他们对CEO的一些不全面的认识。

 

CEO没有更多的精力天天跟媒体打交道，但是一年可以抽出几段时间去跟所欣赏的资深记者建立职业关系，这一条很重要。我们身边能做到这一点的企业家不多，中国有很多企业就毁在媒体手上，比如三株口服液，由于没有做好危机处理，媒体一下子集中报道，好端端的企业就这样给毁掉了。还有的企业存在质量事故，媒体做了一些负面的追踪报道，就把企业彻底搞垮了，这些都是教训。所以现在的职业高管一定要有这个意识，要游说老板每年抽出一定的时间去跟资深的记者沟通，沟通可以多样化，可以小聚，可以搞一些非正式的娱乐活动，也可以进行一对一的深度采访等，这些是资深记者最乐意的，企业家的坦诚也令他们非常珍惜。

 

2、与顶级媒体合作

 

当事情不顺利时，CEO要想得到公平、公正的评价，与顶级媒体合作是明智的。很多企业的老板宁愿躲在台后不出来，这肯定是不行的。当事情不顺利的时候，与其让更多的记者去写负面的东西，不如早一点跟顶级媒体合作，使报道的主流向着企业。

 

有一个资深的中国财经总编曾说过：媒体对新闻有时也不全是真实的。所以企业有时候觉得记者的报道不真实，就报复媒体、撤销广告，不再跟媒体发生任何经济往来，以此要挟媒体。这种做法是非常愚蠢的，越这样做，越使媒体和企业产生对抗性，而媒体对这一点的损失并不会改变他整个传媒的基本报道的调子，反过来他会加深对企业的非常恶劣的看法。很多优秀的CEO 都知道怎样与顶级媒体建立友好联系，主动去沟通加强合作，他们是很明智的。所以，有的时候，轻松随意的沟通效果往往会出人意料，这也是国外资深CEO 的经验之谈。

 

国际上很多事实证明，凡是能够和媒体保持友好关系，能够和这些资深的媒体长期建立联络的企业，能够开诚布公地介绍企业实际情况和个人发展情况的企业，一般成长得都非常好。所以CEO 面对高端媒体时，要以真实、开放式的方式去坦诚相待。

 

 

作为企业投资者关系方面的主管（中国上市公司叫董事会秘书办公室）要时刻关注公司股票的变化，特别是关注那些长期持有公司股票的股东的股票持有情况，哪家机构抛出了，哪家基金公司又进来了，通过观察主要股东特别是基金持有股票的变化，能够反映公司经营的状况，反映公司是不是具有增长性。所以在投资者面前，特别是承担投资者关系的董事会秘书，应该具备专业化的方式，去关注公司的持股，学会比较未来公司新的融资安排，以及吸收更多的战略投资者进入公司。

 

【案例】

 

GE公司的CEO韦尔奇时代有一个副总裁叫贝尔格，他是负责GE投资者关系的主管，长期追随韦尔奇，每次当GE有重大事情的时候，韦尔奇都会跟贝尔格商量，他每天都会跟贝尔格建立电话联络，了解投资者的兴趣。韦尔奇本人对华尔街的GE的股票表现出极大的热情，几乎每天都要询问股票的价格，以及公司股票持股者的变化。投资者关系这个部门在GE 的组织结构里面位置是很高的，贝尔格直接对韦尔奇负责，所以当更多的投资者开分析会的时候，贝尔格基本上代表了韦尔奇的观点。

 

1、实现有效的沟通

 

在投资者面前，企业里面负责财经的高管或者是从事投资者关系管理的主管人员，应该游说自己的老板，把自己所承担部门的职责提到公司一个相当高的地位。因为投资者很难见到CEO，更多的是负责投资业务的高管有机会面对公众，面对投资者。投资者怎么相信你说的话就是CEO想说的呢？所以企业必须有一个机制，令投资者知道你发布的信息是真实的，是来自决策层。这就是为什么财务的高管要游说老板把投资者关系部门放到一个直接和老板贴近的部门的原因。而且这个部门能够反映投资股东的股权变化、持股的变化、投资者的情绪变化。从事投资者关系研究的主管，也要经常召开一些电话会议、研讨会，安排重要的投资者见面，必要时安排投资者和CEO进行对话等。所以财经高管要有这种能力，他要时刻保持对投资者的深入了解，实现有效沟通。

 

如果一个企业的老板对这个公司在吸收外来股东方面没有足够的兴趣，他只关注他的生产和经营，对资本完全不管，只交给副手去处理，那他就会失去更多投资者的关注。因为很多投资者在投资一家企业的时候，往往会看这个老板是不是对资本方面的活动表示极大的关注，这一点他们很在意。如美国一些基金公司、高科技公司，投资者都很看好CEO品质及其个人的兴趣。

 

2、承担更多的任务

 

很多中国企业董事会秘书办公室是跟人力资源部同一个部门，它承担着做年报、季报，以及跟主要股东沟通的任务，每年就做这几样事情，很少到下面去调研，也很少去了解产业的经营情况，只要一年出好季报和年报就算完事了。另外可能还接待一些大的投资者参观企业来访。这样肯定是不行，如果有一些境外资本或私募基金参与到公司的资本里边来，那么负责董事会秘书办公室的秘书（董秘），他的职能就多了，他要按国际的方式，去加强和股东的沟通，同时做好简报，分发到主要的股东手上，包括一些中小企业的投资者手上，另外还要游说CEO 同意把投资者关系这个位置放在直接面对CEO的方式上，而且要形成这个公司的组织结构，让投资者知道你这个高管是直接对老板负责的，是直接可以对话的人物。如果投资关系的高管在公司的地位高，能够直接和老板沟通，那么分析师和投资者就会得到企业高层真实而放心的消息。

 

如果一个上市企业做到一定的程度，有外方的股东，有一些中小投资者，那么游说老板把组织结构改一下，是非常必要的。当然现在很多企业还做不到，广东省有一些企业的财经高管兼了董事会秘书达到了这个高度，但更多的达不到这个高度，很多董秘办主任一般是CEO兼任，他的任务是出年报、季报，跟交易所搞好关系，另外跟几个信息发布的媒体搞好关系就行了。但是新的高科技公司，特别是有境外资本的高科技公司，往往对董秘的要求更高，他不但是要求做好年报、季报，跟交易所搞好关系，更要求以专业的方式加强跟更多的股东沟通和持续的联系，通过董秘办来传递正面的信息，所以董秘办的未来要面临更多的挑战。

 

加强与投资者积极、持续而主动的面对面交流

 

贝尔格作为韦尔奇的副手，他说过这样的话：一百个电话访问，抵不上十次的飞机票。也就是说电话会议或电视电话会议的沟通抵不上直接面对面、一对一的沟通。财经高管一定要去见到那些主要的投资者，把CEO的意思传递给他、问候他，比在电话里跟他说都管用。所以在投资者关系这个领域，特别强调面对面交流。见基金公司、投资银行、大股东，再远也要见到对方的人，而不是电话问候或寄材料。中国很多企业是寄材料，把企业的简报寄给他，而很少亲自去拜访，或者坐下来跟他一对一的交流，在今天这些和开放性的公司是很难联系在一起的。

 

【案例】

 

GE自己搞了一个12个月的滚动沟通交流计划，另外还有季度会议。滚动沟通就是每个月投资主管不定期自己亲自出面沟通，同时要求副手、属下职员、整个投资者关系部门都出去，每个月都在外面跑，跟GE有关的股东进行拜访，同时邀请他们到GE 来参观工厂，安排更大的股东听GE老板伊迈尔特讲故事，介绍公司的业务情况，通过邀请，使投资者感到很兴奋，分析师也高兴，投资者更高兴，大量购入他的股票，所以GE在美国华尔街道琼斯市场是一个晴雨表。GE的股价一动，就影响道琼斯指数，很多散户，很多中小企业主都购买GE，只要有钱就去买GE。

 

【案例】

 

GE在财经公关、政府公关也做得很好。某总理去GE访问，GE在接待方面做得特别漂亮，到了GE总部，他们用中国式的方式欢迎总理，又把GE在30年代的时候跟中国阶层的一个很有趣的故事联系起来，让总理觉得GE跟中国在近代史上就有很好的关系。本来总理去他那里是不打算讲话的，但因为他们做得太好了，让总理溢于言表，在发动机涡轮边上讲了一番，希望GE 参与中国的经济建设，希望GE加大对中国的投资，中国政府充分支持。所以GE 在这方面真的是所有企业学习的榜样。通过GE这个案例，我们知道财经方面的高管配合CEO增强企业在投资者面前的声望非常重要。

 

 

在公众面前，我们也应该学会沟通，这里面也有些要点。当企业陷入困境时，公司应主动出去，使之能够抵御媒体形成单方面报道之势。前面提到的三株口服液，就是因为CEO在公众面前没有一个很好的姿态，本身是偶然的事件造成的，但问题就出在CEO不能够主动承担责任，令新闻界群起而攻之，政府压力太大，就以牺牲一个企业作为代价，才平息这个事情。所以，CEO在公众面前需要注意：

 

1、坦诚

 

像明基的老板李昆耀，宏碁的老板施振荣，两个人都有一个共同的品质，不管企业遇到什么困难或挑战，他们都非常真诚，开放式的跟公众介绍公司遇到的问题。

 

【案例】

李昆耀在并购西门子手机过程中，由于没有充分预计到德国这个市场，对德国的贸易政策、福利政策不了解。当时它买下西门子手机的时候信誓旦旦，说要重振西门子手机，令它成为全球杰出的品牌，但是没想到整个市场的走向不按照自己的方式走，公司入不敷出。当时明基处理这个事情非常坚决，发布公告，彻底退出。明基宣告退出的消息公之于众之后，德国

 

工人游行很厉害。在欧洲，企业要裁减员工，要支付赔偿金，而且数额巨大。在法国让一个工人回家，要支付十万欧元，相当于一百万人民币，让一个工程师回家，要支付20万欧元，相当于200万人民币的概念。所以劳资关系很紧张。但是没有办法，企业不能让一个生产线的失败毁掉所有的生产线。所以李昆耀以坦诚的态度告诉公众，集团现金流遇到重大困难，不得不关掉德国的企业，否则集团就会被搞垮。

 

很多的专业人士回过头来分析，认为明基是坦诚的，任何企业做项目都有失败的时候，没有谁永远是胜者，但CEO这种坦诚和气度很重要。所以，当企业在国际化进程中出现困难的时候，怎么能够坦诚地面对媒体、面对公众，告诉公众目前遇到的麻烦，越坦诚，越能够得到公众和投资者的同情，反过来更能够继续给企业以重新振兴的机会。

 

2、睿智

 

睿智也是CEO面对公众的一种品质。睿智是指非常充满智慧地去处理问题，很多企业家具有这种能力，在处理他自己的内部事务当中，运用了很多睿智的手段，当他自己遇到困境的时候，他往往很聪明地去化解一些矛盾。

 

【案例】

 

华为是中国电子百强中最挣钱的企业，排在第三号，大概营业收入是500多个亿。华为的CEO任正非的产业，由一个副总裁在管理。由于战略方面的认识不同，那个副总裁后来走了，并带走了一些团队，到美国的港湾网络公司效劳去了。该美国公司做的产品跟华为基本上一模一样，在国内是竞争对手。任正非很大气，他也想了很多办法，他考虑的不是因为对方带走了相关的资产，而是带走了人。那个副总裁是做技术出身的，华为最早的整个产业链的设计都是那个人在操盘。任正非最后花了10亿美金去收购港湾在中国的控股权，他想利用这种方式来说服那个走掉的副总裁，让对方知道自己的用心良苦，对方最后大为感动，双方又重新走到了一起。

 

点评：这反映大企业家在公众面前，在做事的方式上，令公众觉得他很大气。企业内部不可能没有矛盾，有的属于建设性的矛盾，有些是属于做人方面不认可的一种矛盾，关键看企业家具不具备一种操守。

 

所以华为并购港湾网络的事件是2006年中国十大并购案之一。他不但并购了一个竞争对手的资产，更重要的是他又重新买回来了一个人心，这就是睿智。学财经公关的人要学习企业家这种品质。

 

3、专业

 

CEO 在公众面前的专业，不外乎就是CEO 本身要学会处理公众事务的技巧。CEO 本身是一个公众人物，怎么把自己对社会的责任感和从事企业管理的责任联系起来，不能哗众取宠，也不能沉默，所有在公众面前沉默的企业家都不是优秀的企业家。

 

如果CEO不说，公众也不了解你，公众就会道听途说。所以CEO面对公众一定要把对社会的责任感和企业的经营观念结合起来。

 

在公众的沟通上，企业家本身要有一些技能，有些企业家会接受一些媒体的采访，就是为了让公众知道他是个什么样的人，他的事业、他的追求等，就是为了体现自己作为一个企业领导人肩负的责任。

 

4、引导话题

 

当CEO 遇到困难、遇到绯闻、遇到公司巨大亏损、遇到领导团队不利等这些被动的局面，企业家怎么利用自己的智慧，通过采取一些措施，通过搞一些活动，通过邀请一些知名人士出来说话，通过和政府沟通，引导社会对他那些不利的因素朝正面的方式走，那就是财经高管跟CEO共同要做的事情，这叫引导话题，这也是CEO在公众面前学会沟通的很重要方式。

 

相反，如果对负面话题不闻不问，任由公众去评说，最终是越评越黑。英国经济学人的总编说：企业家要跟资深的记者交朋友，特别是跟那些大牌的记者交朋友，当你有问题的时候，大牌记者的一篇文章抵得过一百篇的小文章。就是这样，大记者会引导主流，当政府看到这个大报文章以后，就认为小报记者的文章是不实之词。

 

所以引导话题对CEO也很重要。当CEO 有问题的时候，要知道怎么去找人，在公众面前学会沟通。专业、德信、个人操守、大企业家风范、睿智都是必不可少的。

 

财经高管对各类投资者的耐心品质，决定了企业能否吸收到更多资金的可能性。财经高管应具备的几个品质是：

 

1．前瞻性

 

企业家的前瞻性就是对未来的预测，以及对未来的思考能力。前瞻性有两个要点：

 

一是掌握公司预期目标的设定

 

能否掌握公司预期目标的设定，从而给投资者一个充分的信心，这是很重要的一点。有些老板很善于抓现实经营，但对未来的年度预测，包括承诺，心里没底；对年末、全年的总的经营状况、盈利能力、对投资者的承诺，心里没数。因此，掌握公司预期目标的设定，反映了企业家耐心的品质。

 

二是全面深刻把握公司现实的业绩表现

 

把握公司现实的业绩表现以及在产业中的地位，并给出对公司未来经营状况的预期，这是前瞻性的第二点。现在很多上市公司在季报里面会对未来做一个很好的预期，一般都很低调，预期比较模糊。这一条也考察企业家个人的耐心品质。

 

对未来的承诺成为考察企业家具不具备这种品质的一个很重要的东西。我们从财经年报、季报、财经互联网上获得的上市公司的信息，多半都是就事说事，就说当期的财务情况，去年的、新的预期都不会说得太多，一个可能是企业家自己把握不准，二是中国的公告制度或信息披露还不是很完全，公众投资者还没办法全面地了解上市公司的基本面貌。比如买股票，要有前瞻性，要了解这个公司团队水平、企业家经营价值观水平、企业家的抱负。

 

当你了解清楚以后，买公司的股票基本上八九不离十，可惜现在很多散户、中小股东没办法获取这些资讯。对上市公司的研究也是要有前瞻性，首先要了解他的团队价值，CEO 的领导力，才有可能对他做一个预期。

 

2．可信

 

CEO 还有一个品质叫可信，就是无论公司处于顺境或逆境，始终保持对问题一致坚定的看法和原则，并能赢得好感和尊敬。

 

【案例】

 

2006年以来，TCL 一直遭受国际化并购的困扰，欧洲业务亏损带来整个集团利润的全面受损。CEO 也承担了很多舆论、政策性的、媒体包括社会公众的冲击。那么，李东升本人和团队怎么保持对国际化的一致看法，特别是跟外方合作当中，还有很多需要协商的问题。李东升本人始终保持可信的方式。面对政府，他加强沟通和疏导；面对媒体，他加强解释和坦诚交流；面对投资者，他主动去拜访；面对供应商，他主动去沟通；对境外独立董事、股东，他都主动去拜访，寻求理解和支持，特别是欧洲的合作方——汤姆逊公司，他已经去了很多次，就亏损的事情交换意见。在这种坦诚的情况下，欧洲这家公司始终对TCL 充满感激，重整业务的愿望很强烈。由于沟通顺畅，CEO给外方始终一种可信的方式，外方在补偿方面给了很多的好处，原来是几千万欧元，后来增加到差不多一亿欧元的补偿。因为第一次重组没有成功，第二次还要追加重组，那追加的要加钱。外方跟中方能够沟通好，CEO本身体现出来的品质也很可贵。因此，不管企业处于顺境还是逆境，CEO 这种可信品质的培养是能否战胜困难、能否化险为夷、渡过难关的一个首要的品质。

 

另外，CEO 自己用心学习，很专业地去学习沟通计划，去吸收团队为你准备沟通计划，也很重要。因为CEO 每天要处理很多事务，自己身边有个团队为自己制订沟通计划，CEO 再拿来消化，然后以专业的方式去面对投资者，这为CEO 的提升沟通技能起到了很好的作用。

 

3．公正

 

CEO 品质的公正体现在对外方的态度方面。比如联想并购IBM，TCL并购汤姆逊，CEO都体现了公正的态度。

 

IBM笔记本电脑，联想一直是心驰神往，所以联想拿下了IBM以后，一直跟IBM商量，想继续保留这个品牌，保留IBM的技术支持和供应商角色，因为欧洲包括南美洲许多使用者还不认可联想，而IBM在他们心目中就是一个金字招牌，所以联想接管了IBM 电脑以后，一些后续的跟踪服务，包括薪酬标准，联想都遵从了IBM提出来的要求，很多人不理解，认为付了大价钱，实际上不是这样的，所以联想CEO杨元庆在这方面，体现了一个很公正的中国企业家的水准。TCL的CEO李东升也是这样，在跟汤姆逊公司并购

 

的过程当中，他也是在相关的一些补偿费用方面做得很公正。中国公司永远尊重欧洲的工会，尊重欧洲国家的相关政策，对重组的相关费用，一律按照当地的贸易方，按照当地的习惯来做，没有一点打折，反过来，外方帮助中国企业重组，实现软着陆。

 

明基卖了西门子手机，当地很多人去游行，但是TCL关闭了欧洲工厂，关闭了法国业务，没有看到当地人游行，这就是因为法国政府在这一点上跟TCL非常顺，这就是两家中国公司CEO 体现出来的国际化的公正的水准和品质。

 

现在联想在香港公布的2007财年一季度的情况不错，TCL的情况也明显改善，只要把欧洲业务重组好了以后，这两个公司的后劲发展是非常强劲的，因为领导人是很国际化的。

 

4．合情合理

 

CEO 最难能可贵的品质是合情合理。也就是说在支付价格方面，包括员工的薪酬支付、对供应商的支付价格以及对经销商应该给的货款，很多CEO很难做到合情合理。感情上能接受，但是在执行方面不愿意这样做。在这些方面，CEO应该有一个非常开放的、合情合理的支付方式。