批文办理及审核部门的沟通流程是这样的：

 

1．企业领导与政府部门主要领导和分管领导沟通

 

很多企业在上报材料过程中，走了很多弯路，多交了很多学费，有的时候批文半天下不来，实际上这里面就是因为沟通出了问题；而有的企业又能够较快的拿到了批文，得到了政府的积极配合，则是沟通起了重要的作用。

 

首先，企业领导要和政府部门的主要领导或分管领导沟通，拿到政府的旨意或肯定后，再由项目团队准备材料；然后用很快的时间报到市里面，市里要研究项目，需要政府领导腾出精力，要开会。虽然有时企业急得不得了，但政府有自己的办事程序，所以有时候办批文拖的时间很长，这不是政府不为企业着想，不站在企业的角度去考虑问题，而是政府面对的事情太多。所以从事企业办批文的高管应该懂得沟通的技巧和流程。

 

有一些项目涉及到方方面面，涉及到国有资产管理、税务、海关等，得跑好几个地方，如果老板自己亲自跟书记、市长汇报，达成共识，下面办起来就会比较顺利。

 

2．企业拟文（包括准备请示、附件）

 

接下来是企业拟文，这个拟文也就是项目请示，内容包括说明项目的来龙去脉，请领导批准，在请示后面一般会附上一些附件。一般市里面的批文都非常简要，基本上就一页纸，而且行文非常严谨，所以企业准备的请示或附件也要简洁明了。

 

3．办公厅（室）受理

 

接下来是办公厅受理，有时候办公厅在对材料还不是很清楚的情况下，项目团队需要随时准备上门沟通、解释、补充材料。项目团队要有专车、专人、专笔，项目团队如果很职业化，会给办公厅的人以一种无形的压力，会促成项目的达成。一个项目团队也就是财经沟通团队应该由各种人才组成，需要一个懂法律，懂业务，善于沟通、协调的一个综合团队。

 

4．与办公厅有关要员沟通

 

项目团队的主要任务是跟办公厅的有关要员沟通，这个要员包括办公厅的主任或主要负责人，项目材料能否顺利传达到领导手里，与办公厅有很大的关系，他是负责受理材料和出具批文的主要单位。因此，项目团队要清楚、如实地向办公厅有关要员讲清楚项目和企业的有关情况，尤其是与有关要员的沟通一定要顺畅。

 

5．补充材料

 

在等待批文过程中，项目团队还需要应政府部门的要求及时补充材料。因为有时候企业不知道政府需要什么样的文件，或者说刚开始准备的时候不够充分，所以项目团队应随时做好备战状态，政府需要什么文件随时补充。

 

6．继续沟通

 

有的时候政府领导看了办公厅报上来的文件之后，觉得有疑问，他会把办公厅主任叫来，跟中央政策对一对，或者就项目的情况进行沟通，觉得好像不通，或跟现在的政策不是很吻合，项目因此被搁置下来，这时候企业要继续跟办公厅再沟通，而且针对问题提供专门的解决方案，知道项目最后达成为止。

 

7．安排企业领导人与签字官员汇报

 

当前面的环节全部都处理妥当之后，接下来就是安排企业领导人与签字官员汇报的事情了。不要以为批文报上去，坐在家里等几天就会拿到手，特别是涉及到资本项目的，这个字是不容易签的。项目的推进过程中企业与政府官员建立了一种融洽的关系，所以大家联络一下友情很正常。要了解政府的运作套路，那么获得批文的速度就会加快。现在政府行政审批人才越来越多，领导的水平越来越高，对一个项目，他有他的观点，企业不可能去左右他，但可以去说服、解释，最终让他认可。

 

8．拿到批文

 

以上的环节都全部办妥之后，最后是拿到批文。拿到批文，政府的审批就宣告结束了。一个企业要上市或进行资本运作必须拿到政府有关部门的批文，如果没拿到，不仅前面的工作前功尽弃，而且不能展开经营活动，否则是违法的，这时候企业就得重新跟政府部门沟通，看哪个环节出了问题。

 

 

1、信息要畅通

 

一个批文出来，政府办公厅会写一个会审表，发给商务厅、经贸委、国资委、财政厅等。每个部门要了解审核部门对材料审核的意见，有时候当一个批文到了一个会审部门，会审部门看所有的部门不是一个调子的，比如财政厅同意企业做这个项目，但商务厅觉得不行，会审部门会进行研究，因此项目团队要眼观六路、耳听八方，哪个口子意见不合，或意见不统一，立即跑去做解释工作，甚至要把另外一家同意的意见传递过去。信息要特别灵通，要善于对会审部门以各种方式沟通，而且保持信息的直接联系，这一点非常重要。记住不要只死守着办公厅，虽然最终盖章的是他，但是那些会审部门的意见也取决于这个章子能不能盖下去。

 

解释人员的工作能力要特别强

 

因为任何批文不是一下子全部开绿灯，有时候需要做解释工作，解释工作的人的水平要很高，一定要在团队里面有一个对项目烂熟于心，而且特别能够说清楚的人。

 

2、尊敬和谦逊

 

政府里面讲究对等性，所以应由项目团队主要人员来承担跟政府关键人物的沟通，如果是一个处长，管控会审的意见，项目团队的一把手得亲自过去；如果是科长，经理得出面；如果是个打字员，有时候企业经理还得坐到打字员边上。职位要高于对方。在对等的交流层面上，一定要体现出尊敬和谦逊，这是做财经公关的一个很重要的品质。

 

 

很多国有企业包括一些著名的国有企业，在申报批文的时候卡了很多壳，这主要是对套路不了解，对里边的技巧掌握得不是很娴熟，所以出了问题。

 

会审部门的沟通流程包括：

1、了解审核部门对材料审核的意见

了解会审部门的审核意见，才能对症下药，企业才能了然于心而不是被动等待。

2、与批文会审部门要员沟通

项目团队要坐镇沟通，眼观六路，耳听八方，如果打听到会审部门不同意项目或对项目有疑问时，要尽快与会审部门的要员沟通，了解对方不同意的原因，做出解释。

3、邀请主审部门要员与企业领导人非正式沟通

必要时可以邀请主审部门与企业领导人做一次非正式沟通，非正式沟通的形式可以多样，比如吃饭、带礼品去拜访、观光等，最后双方在轻松愉快的氛围中达成合作。

4、企业专业财经人士作好解释工作

双方领导人做了非正式沟通之后，余下的工作是专业财经人士做解释工作了，比如有的项目涉及到很多专业知识，而会审部门不可能对所有的项目都了解清楚，所以需要企业相关专业人士做出正确的解释，这样才有利于对方做出判断。

5、反馈意见至审核部门

各会审部门做出自己的意见或裁决之后，他们会把意见反馈给审核部门，审核部门再根据各部门意见做出最后的裁定。

6、会审通过

最后一个环节是会审通过，所有的部门都达成一致的同意意见后，最后形成批文。

 

 

1、企业领导人与所在地政府领导沟通到位

 

这个沟通流程特别复杂。跨地区的特点是涉及到两个地区的政府部门要出共同的意见，有些还有主管上级的，要由主管局给出意见。不管项目团队从哪里开始切入，最重要的是不要忘记两个企业的资产都有国有成分，一定要想清楚，如果发生资本之间的变化，首先政府要坐到一起，这是第一步。企业领导要拜访被并购企业所在地政府领导，并安排所在地政府领导拜访被并购企业，与政府领导达成共识。

 

【案例】

 

北京和上海的两个国有企业，想重组或要实现融合。最终这个项目能否成功取决于双方父母官达成的共识。又比如前面提到的TCL 收购河南军工的事例，TCL首先把广东惠州市的领导请到河南新乡，安排两个主要领导见面，当然见面的方式可以多样化，两家的主要领导一坐，谈得很好，领导之间一互动，双方主要领导一定调子，很快意见就传到各个市的主管局，企业家马上就火速去拜访当地主管局的一把手，事情很快就办妥。

 

点评：所以异地并购，办批文的过程就是双方领导人坐下来谈。

 

2、企业拟文（请示/附详细报告）

 

尽管文件还没出来，双方政府领导人达成共识以后，批文的申报程序就开始了，企业两头行动，拟订批文（请示或附详细报告）。比如TCL收购军工厂，他要拟几个批文，一个是报河南地方政府，一个是报广东当地政府，如果涉及到省一级，再到省政府，两边的省政府都要报送，项目团队广东驻扎一个，河南驻扎一个，随时保持遥控，加快联系，信息随时沟通反馈。

 

3、企业领导与被并购企业所在地国有资产及财政等会审部门的领导沟通

 

有时候即使政府领导已经把意见很鲜明地表达出来，但也许一些监管部门或者会审部门对这个项目还有看法，有异议，这也很正常，政府领导表了态，不等于监管部门跟政府的调子一样，他会从自己监管的角度提出专业性的意见，这时候企业团队带着CEO再去。如果跟监管部门在意见上还相左，再请收购方的政府领导再飞一趟。至于还能不能请得动，要看企业跟政府的沟通，企业要做大，必须付出努力。跨地的并购资本项目，涉及的部门多，前期要沟通到位，要把领导用好，让领导成为你的左膀右臂。要把领导用足、用活。同时又要非常愉快地去用好他。

 

4、项目团队负责人与被并购企业主要领导沟通达成方案

 

领导谈好之后，接下来企业组织材料，抓紧资产评估及设计相关方案，递送材料之后，项目团队负责人与并购企业主要领导沟通达成方案。

 

5、被并购企业领导向当地政府正面反馈沟通方案

 

企业双方主要领导达成方案之后，被并购方企业领导一般会向当地政府反馈沟通的方案，因为他必须征得政府同意后才能出让资产。

 

6、跨地区并购批文通过

 

最后一个环节是并购批文通过。整个环节下来，企业要花心思、花水准，也要花费用，聪明的老板往往是不考虑费用的，他的最终目的是要使这个项目早点落地，早点产生效益。搞财经公关的高管要理解老板的这种意图。

 

 

这个流程包括两个要点：

 

1、安排企业领导与审核签字的领导进行非正式沟通

 

安排这个见面的目的是寻求理解与支持。当项目进展得差不多的情况下，项目团队跟秘书之间要互动，要想让秘书安排跟领导见面，项目团队要会讲故事，要把事情的利害关系，事情的大政策、大方向、大环境跟他沟通明白，秘书心里有底，他才会安排，他心里没底，他不敢安排。企业一定要安排CEO或老板去见，这个安排往往在项目进展到关键时候，财经高管安排这个事情的水准是决定这个项目能不能尽快拿到批文的先决条件。

 

项目团队要把项目进展情况，项目存在的疑问跟老板沟通，让老板烂熟于心，这样他去谈的时候心里才有底。有的搞公关的人不敢跟老板汇报问题，认为一个事情不做完不去汇报，实际上这是错误的，在一些关键问题上，遇到一些障碍，需要老板出面，需要你提供方案给老板的时候，你必须跟你的老板要如实说。否则，回过头来老板就会责骂你为什么不早说，所以有很多经理人觉得自己很辛苦，累得不得了，但事情进展不顺，老板批评的时候还很委屈，实际上想一想还是自己的问题。

 

与负责签字的领导非正式的沟通是很重要，本来是不需要安排见面的，但在办理批文过程中，审核签字的领导会对你报上来的材料提出异议，与其让他提出看法叫企业来解释，不如在一开始就先沟通。CEO 去见了面，把一些关键性问题跟政府领导沟通清楚了，政府领导心里有底，秘书再把东西递上来的时候，签起来就很顺。否则有的时候就会卡壳，这很正常，这个时候你跟秘书之间的这种沟通就非常关键。

 

秘书愿意为你安排，实际上他是承担了风险的，所以项目团队一定要以一种非常信任的方式来跟他面对，不能藏着、掖着，如果事情开始不说，等到问题浮上水面的时候，相当于过河拆桥，这不是优秀的财经公关要做的事情，这样的企业也做不长。

 

2、项目团队与领导的秘书结成好朋友

 

项目团队与领导的秘书通过非正式沟通结成好朋友，以得到有利的帮助和支持很重要。人在一起结成这种信任关系，不是一朝一夕的事情，必须要不断地沟通、交流，把企业的实际情况讲给对方听，把企业高管的个人职业操守，做财经公关的想法、做人的准则跟他交流、沟通，这样秘书会觉得你这个人值得交，是个有事业心的人，这个朋友交定了。自然而然，大家形成了一个很默契的关系，今后就好办事了。

 

 

监管部门包括中央派驻地方的监管部门和当地政府派出的监管部门。有一些批文是可以不经过监管部门批的，但是监管部门知道了这个事情，而你没有向他汇报，那么企业将来可能会后悔。

 

比如有些企业在报文的时候上报了市政府，以为市政府报给了省政府，省政府同意了就OK 了，监管部门不出会审意见，没必要跟监管部门沟通，这种想法实际上是错的。企业把材料报到市政府，市政府把意见转到省里，没准省里会打电话问监管部门，咨询对方意见，监管部门说不了解这个事情，而且有一些项目都不是按照规范化操作，要出意见，他们是绝对持保留意见的。经他们这么一说，省里肯定紧张了，结果审批的事情因此拖了下来，最后受害者还是企业。很多企业为这个事情交了很高的学费，而且挽回的成本大大高于去汇报的支出和精力，与其来回折腾，不如早送一份材料。所以企业在报政府的同时，应送一份材料给监管机构的领导，向他汇报。

 

向监管部门汇报可以有很多种方式：

 

一是并购项目的一些资料要报监管部门知晓；

 

二是项目团队还要向监管部门的负责人作专业汇报；

 

三是企业领导与监管部门领导沟通（或打电话）报告此事；

 

四是必要时向监管部门提供详细材料。

 

企业涉及到资本方面的活动，一定不能绕过监管部门，比如上市公司就不能绕过在当地的监管局或证监局，有的叫上市公司管理处。绕过它，只有企业倒霉。

 

让政府出一个批文，涉及到方方面面的事情，要考虑特别周全，这就是商业沟通，是财经公关的核心技能。监管这一块，应该考虑兼顾方方面面的情绪，同时主线要非常清晰，项目才能尽快落地。

 

1．证券监管部门的沟通

 

上市公司里负责投资者关系的高级经理或副总裁，与监管部门的沟通程序少不了，每年的年报、季报、证监系统的一些工作例会、汇报都得去，而且关于年报和季报必须做专题的汇报，要有一个班子来运作这个事情。

 

监管部门平时是松散型的监管，但一有事，它是以项目组的方式进去的。如果企业平时沟通不畅，汇报很少，有事才打电话来找他们，这是比较被动的。虽然中央的政策是，原则上是宏观监管，但有问题当然要进行查处，如果平时做得很好，企业发展是良性的，他就关注你，但是企业不能因为做得好，就目中无人，就觉得不需要监管了。所以做得越好的时候，越要保持亲善。

 

企业有上升、有回落、有下跌的时候，监管机构的眼光和心态也如此。企业要跟他保持持续友善的沟通，这点非常重要。

 

2．国有资产管理部门、国有股权的监督部门的沟通

 

虽然有的企业与国有资产管理部门或国有股权监督部门一年不发生一单交易，甚至三年、四年、五年不发生一单，但不能认为国有资产管理部门就可以不去了，必须每年都去，建立正常的汇报机制，汇报一下企业经营状况。因为国有资产管理部门关注国有企业发展，它是国家的宏观监管部门。有些企业不去拜访，往往后面办事就特别艰难，要做成一件事情，付出的沟通成本更大了。至少在中国这种公共事务和行政审批没有完全放开的时候，实际情况就是这样。财经公关的高管一定要把握好跟政府之间的沟通情绪。

 

3．财政部（局）与国有股权转让的沟通

 

前面提到，财政部下面的企业司负责拟订境外企业和外商投资企业财务管理制度；负责中央财政直接拨付中央企业的亏损补贴、税收返还等支出项目的管理；参与国有企业的租赁、拍卖、兼并、破产、重组等有关政策的研究制订和实施；参与组建企业集团、实行股份制改革、负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等。因此，凡是涉及国有股权转让的都得与财政部或财政局沟通，其沟通流程与国有资产管理部门的沟通流程大同小异，基本上一个套路。企业要进行国有股权转让，首先上报财政部，财政部再进行国有资产评估，经过转让方、被转让方与财政部三方沟通出一个结果，财政部批准后方可施行。

 

4．上市公司与证交所有关年报、季报公布的沟通

 

中国目前有两个主要的证券交易场所——上海证券交易所和深圳证券交易所，他们对上市公司的年报有监督和制约的作用。上市公司不管是挣钱还是赔钱，它定下的公报公布日子是晚一天都不行的。有的上市公司年报不敢公布，因为内部的审计还没搞好，当年的经营效益还没理顺，对公众还不知道怎么说。而上市公司必须面对公众，财务数据都要公开，因此很多企业的董秘办或高管层最头痛的就是每年的年报和季报。他要跟财务、跟经营部门、跟报表部门、跟其他的事业部门，最重要的是跟老板沟通，年报毕竟是一个很重要的公司报告，搞不好成为众矢之的。所以财经高管，董办秘书要有一套沟通方式，要知道年报什么时候出，有哪些问题、哪些难点需要跟证交所、会计事务所沟通。因为证交所具有决定权，他同意了才能发布。

 

 

对政府职能主管部门的沟通，主要包括经贸委、商务部和财政部。

 

1．经贸部（委）有关司局（处）部门的沟通流程

 

省级的经贸委的经济监督与改革处承担了很多的职能。在经贸委系统有一些处室，它是直接面对企业项目的，比如像技术改造、国有资产转让、重大新项目的申报等，都是由经贸部直接管理的。

 

2．商务部（局）有关司局（处）部门的沟通流程

 

在全球化的今天，中国企业与外商的接触越来越频繁，外资并购中国企业屡见不鲜。商务部的职责是加强对外资的管理，完善法律法规，健全产业安全和反垄断预警机制；促进公平竞争、营造有利于企业发展的投资环境。

 

企业在申报过程中，凡是涉及到外资的成分，必须经过商务部有关司局的审批。比如TCL 公司股改方案中涉及向外资转让国有股的事项，要经过国资委的首肯，另外还要取得商务部的核准才能履行。而境内公司、企业或自然人以其在境外合法设立或控制的公司名义并购与其有关联关系的境内公司，应报商务部审批。当事人不得以外商投资企业境内投资或其他方式规避前述要求。

 

此外，“重点行业”、“国家经济安全”、“驰名商标”、“中华老字号”、“股权并购”，涉及这些方面的外资并购应向商务部进行申报，地方商务机构不可直接审批。

 

3．财政部（局）有关司局（处）部门的沟通流程

 

财政部是负责国有资产审核的。对于国有资产，国有企业应当向同级财政部门或者经同级财政部门授权的主管部门申报、办理产权登记，并由财政部门或者授权部门核发《事业单位国有资产产权登记证》（以下简称《产权登记证》）。各级财政部门应当在资产动态管理信息系统和变更产权登记的基础上，对事业单位国有资产产权登记实行定期检查。

 

国有企业如进行资产清查，应当向主管部门提出申请，并按照规定程序报同级财政部门批准立项后组织实施，但根据国家专项工作要求或者本级政府工作需要进行的资产清查除外。

 

国有企业如有出售、出让、转让、对外捐赠、报废、报损国有资产的，应当出具《产权登记证》，并严格履行审批手续，未经批准不得自行处置。

 

所以，企业应根据项目的特点，选择不同的部门沟通。