1．MBO

MBO 是英文Management Buy-out 的缩写，意为管理层收购，主要是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司股权的一种行为。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为。

 

这几年，随着上市公司的股权分置改革，很多上市公司都对原有的传统模式进行了一些重大变革。改制是上市公司特别是一些股份制企业选择的一个很重要的方式。改制又涉及到管理层，即MBO 把原来持有的部分合法化。

 

管理层收购MBO 在证券市场发达的国家曾经风靡一时，在国外已有30多年的历史，但在中国，MBO 近10年才开始试行并逐步兴起。由于MBO在明确产权、强化激励等方面可以对企业管理、尤其是对管理者产生积极作用，所以越来越多的企业准备着手实施MBO。

 

2．引入战略投资者

 

战略投资者的提法源于国外的证券市场，指的是能与上市公司大股东长期“荣辱与共、肝胆相照”的机构投资者。

 

战略投资者通过注入雄厚资金、带来现代化的管理方式，促使某个行业或产业的总体运行质量产生质的飞跃的投资者。战略投资者更致力于通过产业整合的手段，改善产业结构，增强产业的竞争力，以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。

 

企业重组以后必须引入一些战略投资者。战略投资者，有的是内资的，有的是外资的。这些投资者看中的是企业未来的发展方向和利润收益。一个企业如果发展前景较好，团队和CEO 的专业水平俱佳，会吸引一些战略投资者。

 

3．政府减持股份

 

有一些企业原来是政府控股，现在政府要退出，或者要减持股份，这都属于改制。

 

改制的内容也涉及到很多批文的获取，因为股权一变动，涉及到准备材料、资产交易、评估。比如土地，原来土地是划拨的，政府没要钱，那么企业在做股份制改造的时候，这些都要明码标价，标价不是企业自己单独做，必须要相关的机构来配合，涉及到国有资产的，要国有资产部门的参与，涉及到监管的要监管，方方面面，都要完善手续，否则工商执照就办不下来。所以改制这个过程企业要特别关心。

 

【案例】

佛山照明是国内著名的一家上市公司,它的光源做得非常好，市场效益大概每股盈利是7毛多，这几年的增长率都非常高，但是它的改制却充满了艰辛。

 

企业的老板为企业做出了很大的贡献，这个企业完全是他一手扶持起来的，但是他的改制遇到了很多挑战，由于企业和政府之间沟通不顺，以及和相关的监管层的沟通也存在问题，所以管理层的MBO 做得很辛苦，后来又引入国外的飞利浦，引入了GE，搞了很多种方案。

 

点评：所以企业要想做股权改造，必须要有非常好的沟通能力，跟政府之间形成一个互动，他们支持你，你的股权分置才能搞下来。所以，企业的高管一定要认识到改制过程的复杂性，沟通这块的力度一定要从CEO自己开始，要充分投入进去。

 

 

资产出让一般有两种，一个是卖给外国人，一个是卖给自己人。这几年很多的企业在引进西方管理理念的同时，也和国外在资本上进行一些合作。这涉及到资产的受让，而卖给境外资本，如果不涉及到垄断行业，涉及到国家利益，关系到国计民生的，原则上政府是允许的。那么，怎样跟国外进行股权交易呢，这里面需要很强的沟通。有两点要把握：

 

1．按法律办事，遵守合约精神

 

欧美发达国家几十年已经形成了市场交易规则，而中方企业要懂得一定要在法律框架下进行交易，不管通过什么方式沟通，最终的结果都落在合同上，所以这个合约非常重要。

 

【案例】

 

例如娃哈哈和达能闹得沸沸扬扬，原因是国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。宗庆后为此忧心忡忡，因为收购一旦实现，中方将丧失对娃哈哈的绝对控股权。宗庆后在这场“娃哈哈保卫战”中一直执著坚持的中方主动权将化为泡影。

 

1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。当时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。也正是这一条款，引发了达能对娃哈哈的强行收购风波。

 

当年娃哈哈品牌在创立初期，需要太多的管理理念，也需要一些境外的资本，所以把一部分股份卖给了达能。这实际上跟中国很多企业做法很相似，企业一般在初期的时候，无论是管理还是经验或资金都不足，在市场上要杀出一条血路很不容易，由于一方掌握了本土的资源，另一方有外资的管理和市场营销的模式，所以双方当时的结合很好，一下子就在市场上做

 

了起来。但是现在，当年的一些契约已经约束不了企业了，企业走不下去了，只能分道扬镳，要么进行新的合作。这就是两家企业最近闹得比较凶的原因。

 

所以在资产出让的时候，一开始管理层就应该考虑把事情说清楚，免得到后来扯不清。这一点，印度人是全球做得较好的,他们的法律文本厚达上百页，把很多的细节都写进去，因为它要对未来有一个保障,而中国的企业还习惯于那种比较粗放型的契约，或者靠诚信、靠人格、靠操守去遵守，但这些东西跟契约并不是一回事，所以娃哈哈这个事件出来以后，反映了中国企业在粗放型经营当中遇到的问题，说明中国本身对法制这块的意识很淡薄，这提醒更多的中国企业从一开始就要注重合约精神。

 

2．按国际惯例办事

 

按国际惯例办事就是要求遵守国际上公认的规则，不能按照本土的方式来做。比如中石油并购优尼科事件，中石油本身是做得很好，当时的公关、理念都非常棒、经营状况也非常好，但项目最终还是没有做成。所以中国企业跟国际资本进行联合，必须按通行的商业方式去做，项目才有可能做成。

 

又比如徐工集团和三一重工，两个企业的产品结构相似，虽然两个企业的企业性质不一样，一个是私营的，一个是国有的，但这个两个企业都是做机械的。徐工一直是跟国外资本凯雷洽谈，谈了很久，三一也参与了这个事情。徐工想跟凯雷合作，但是国家一直没有批下来，原因就是与政府的沟通不到位。

 

国家内部企业怎么协调，怎样保证不被境外的企业蚕食，政府目前还举棋不定。中国企业现在已经由原来双方之间愉快的合资到现在互相博弈，国家内部企业之间也开始具有对抗性，由于国际企业的参与，市场份额被分掉，或被掠夺，对生存都有影响。现在很多行业，同行之间在跟境外资本合作时，从政府来看，政府要看对于本国的企业，对整个行业是不是能起推动、发展作用。如果没有推动，起不到发展的作用，政府就不会允许。

因此，做资本项目，跟政府的沟通非常重要，特别要跟境外的资本进行联合，更要跟政府沟通好。

 

【案例】

 

有一家著名的企业，想出让自己的一个优秀资产，这个优秀资产跟它的主营业务不是太相关，它想把它剥离掉，但是这块业务在中国做得很好。于是这个企业找了一个境外资本，这个境外资本还是一个很有实力的巨头，他们之间谈好了一个非常好的价格。但国内企业这块跟政府沟通要有一定的时间和程序，这时国外资本说了，再不卖，就不要了，因为它要扩股，

 

它想把中国业务这一块，注入到它的扩股计划里面去，如此一来它的股价就可以增加几倍，所以它用高价格来购买中国资产，然后它在国际资本市场上，把购买中国企业资产的钱再拿回来。因为已经事先的沟通很多，中国老板着急，国外老板也着急，整个互动过程沟通好了，才能达到双方的要求。

 

在沟通中，一要掌握基本的原则，二是沟通的能力一定要相当强，老板很多地方要亲力亲为，亲自出马。

 

 

企业融资是企业财务活动的起点，企业通过融资活动筹集生产经营所需资金，为企业的生存、发展、盈利创造条件。

 

从广义上讲，融资也就是货币资金的融通，是当事人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。而从狭义上讲，融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。

 

在生产经营过程中，企业可能会由于种种原因需要使用大量资金，如扩大业务规模，筹建新项目，兼并收购其他企业，以及弥补亏损等。在企业自有资金不能完全满足其资金需求时，便需要向外部筹资。通常，企业对外筹资的渠道有：发行股票、发行债券或向银行等金融机构借款。企业跟监管层谈好的一些事项，还要反馈到帮企业做投融资安排的投资银行、投资公司等中介那里，他们把企业反馈的信息做个方案，有时候考虑到政府万一否决第一套方案，所以还要有备选方案至少两套、三套。但专业机构如果仅仅按自己的方式、专业、经验做出来的方案，不一定能够符合管理层的要求，所以沟通非常重要。

 

比如联想、TCL、华为这些中国优秀企业，本身企业的资本金不是很雄厚，流动资金完全靠的是高效的运作和市场的营业收入、规模支撑利润，没有规模就会死掉。联想想做世界最大的PC 供应商，靠的是它的市场规模，获得一个比较薄的利润。但是融资的安排是必须要做，TCL 也是这样。

有关融资的具体项目，包括：

 

1．股票发行上市（IPO）

 

股票上市是指己经发行的股票经证券交易所批准后，在交易所公开挂牌交易的法律行为，股票上市是连接股票发行和股票交易的“桥梁”。企业发行股票的直接目的是筹集资金。在我国，股票公开发行后即获得上市资格。股票之所以要上市，是因为上市可以给公司带来以下好处：

 

可以推动企业建立完善、规范的经营管理机制，以市场为导向自主运作，完善公司治理结构，不断提高运行质量。

 

上市后股票价格的变动，形成对公司业绩的一种市场评价机制。那些业绩优良、成长性好的公司的股价一直保持在较高的水平上，使公司能以较低的成本筹集大量资本，进入资本快速、连续扩张的通道上，不断扩大经营规模，进一步培育和发展公司的竞争优势和竞争实力，增强公司的发展潜力和发展后劲。

 

总之，股票上市，表明投资者对公司经营管理、发展前景等给予了积极的评价。同时，公司证券的交易等信息通过中介、报纸、电视台等各种媒介不断向社会发布，扩大了公司的知名度，提高了公司的市场地位和影响力、十分有助于公司树立产品品牌形象，扩大市场销售量，提高公司的业务扩张能力。

 

目前，买壳上市是资产重组的突出特点，它能大大优化资源配置的效果。由于股权作为一种经济资源，可以加快流动和优化组合，是一些绩差公司内在压力和优势企业扩张冲动的必然结果。由于我国处于社会主义初级阶段，股份制改造还缺乏经验，加之前几年的经济疲软与市场经济的竞争，几年下来，不乏形成若干的“壳公司”。而一些大集团、大公司及名牌企业由于种种原因无法上市，这些优势企业用自己的实力通过买壳上市或借壳上市，即可以提高上市公司的质量，又可以改变“壳公司”的困境，注入新的活力，还可以通过资产重组、资本运营的装壳、换壳解决优势企业和集团的发展资金。买壳上市一般能带来业绩的提升，有的会产生脱胎换骨的变化。一般通过买壳上市后，壳公司在二级市场会被投资者重新认识，引起股价的上扬。所以说，买壳上市是二级市场一个永恒的炒作题材。由于买壳上市可带来横向购并、纵向购并及混合购并，从而有利于优势企业的规模化、多元化的发展。所以，在未来的几年里，依托资本市场进行资产重组的深度和力度将会不断加大，加强资本市场的流通。

 

2．定向增发

 

就是把剩下没有转换成股票的资产变成股票,并且很便宜,还不卖给你,就叫定向增发。非公开发行即向特定投资者发行，也叫定向增发，实际上就是海外常见的私募。

 

定向增发指向的是特定机构，其目的往往是为了引入该机构的特定能力，如管理、渠道等。定向增发的对象可以是老股东，也可以是新的投资者。总之，定向增发完成之后，公司的股权结构往往会发生较大变化，甚至发生控股权变更的情况。

 

定向增发是发行方和认购方协商的结果，认购人一般只限于少数有资金的机构或个人。定向增发极有可能给上市公司的业绩增长带来立竿见影的效果，有利于引进战略投资者，为公司的长期发展打下坚实的基础；另外也改变了以往增发或配股所带来的股价压力格局，这是因为定向增发有点类似于“私募”，不会增加对二级市场资金需求，更不会改变二级市场存量资金格局。另外，因为定向增发的价格往往较二级市场价格有一定溢价，这也有利于增加二级市场投资者的持股信心。

 

3．发行企业债券

 

企业债券通常又称为公司债券，是企业依照法定程序发行，约定在一定期限内还本付息的债券。相对而言，发行债券所筹集的资金期限较长，资金使用自由而且购买债券的投资人无权干涉企业的经营决策，现有股东对公司的所有权不变，从这一角度看，发行债券在一定程度上弥补了股票筹资和向银行借款的不足。因此，发行债券是许多企业非常愿意选择的一种筹资方式。但是，债券筹资也有其不足之处，主要是由于公司债券投资的风险性较大，发行成本一般高于银行贷款，还本付息对公司构成较重的财务负担。

 

4．扩股

 

扩股也叫增资扩股，增资扩股是指企业向社会募集股份、发行股票、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权,从而增加企业的资本金。

 

股权重组一般不须经清算程序，其债权、债务关系，在股权重组后继续有效。对于有限责任公司来说，增资扩股一般指企业增加注册资本，增加的部分由新股东认购或新股东与老股东共同认购，企业的经济实力增强，并可以用增加的注册资本，投资于必要的项目。对于股份有限公司来说，增资扩股指企业向社会募集股份、发行股票、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权,从而增加企业的资本金。

 

5．配股

 

配股是上市公司根据公司发展的需要，依据有关规定和相应程序，旨在向原股东进一步发行新股、筹集资金的行为。按照惯例，公司配股时新股的认购权按照原有股权比例在原股东之间分配，即原股东拥有优先认购权。

转配股是我国股票市场特有的产物。国家股，法人股的持有者放弃配股权，将配股权有偿转让给其他法人或社会公众，这些法人或社会公众行使相应的配股权时所认购的新股，就是转配股。转配股目前不上市流通。转配股虽然能解决国家股东和法人股东无力配股的问题。但它造成国家股和法人股在总股本中的比重逐渐降低的状况，长此以往会丧失控股权。同时。转配股产生了目前不能流通的社会公众股，影响了投资者认购积极性，带来了股权结构的混乱。为克服转配股的局限性，越来越多上市公司的国家股东和法人股东，纷纷以现金或者以资产折算为现金参加配股。大大提高了公司的实力，既保证股权不被稀释。又鼓舞广大社会公众对上市公司的投资信心。

以上这些都涉及到政府和监管部门的沟通，项目团队必须要知道这些沟通环节。

 

 

重组包括资产重组和结构重组。

 

（一）资产重组

 

资产重组有三种方式。

 

1．政府主导型

 

我们国家有很多政府主导型的重组。凡是关系到国计民生的或者由国家国资委管辖的大企业，都是政府亲自出面谈，包括投融资的过程，都是由政府出面。比如中国移动跟国外的一些资本联合，没有经过中央同意是肯定不行的。

 

2．控股公司或支配股东主导型

 

在国内资本市场上市的公司中有很多大股东，或者叫第一大股东。大股东会提要跟哪一些产品结合，在技术上面有哪些支撑，跟市场上有发展前景的哪些企业融合，他会主动提出来。管理层就要按着股东的意思去做，这叫控股或者支配股东主导型。这是目前企业做得比较多的一种，它完全是根据市场的方式和企业可持续发展的方式去重组。国内的消费电子、数码等快速发展、竞争激烈的行业往往选择这种方式。

 

比如一家投资5个亿的移动数码公司，做零售做得很辛苦，没有技术支撑，而且整个管理费用和场租居高不下，它的大股东可能会提出跟别的世界巨头进行联合。当然，这个控股公司如果是国有的，或者政府在里面是一股独大，当然要跟政府沟通。

 

有些企业家自己觉得市场不好做，很辛苦，没有技术支持或者说没有很好的营销手段，很想跟一个境外的公司联合，这时候就得去找政府，告诉政府企业目前面临的难题。这时候跟政府讲故事也很重要，因为政府可能会觉得你的企业还能活下去，或者还不到走投无路的地步而驳回你的要求，所以CEO 自己去跟政府、市长、书记或相关主管部门的人沟通非常重要。

 

3．外部优势公司主导型

 

优势公司就是企业本身有一个很强的后台公司，这个后台公司在推动公司的发展，它提出重组计划，让前台公司

按照优势公司的方式去做。

 

对中国企业来讲，更多的是国有法人股的协议转让，这也是目前很多企业要做的方式。几年前很多企业没有搞股权分置，更多的是法人股、国有股。现在法人股、国有股有很多都已经实现全流通，但是政府那块没有卖掉，所以只能游说政府同意按外方的意思，通过二级市场实施公司重组，引入新的管理理念，建立经济型公司的治理模式。所有的外方公司到中国来都希望通过交易来完成重组，如果不能到二级市场上去流通，外方是不乐意的，因为。外方想通过自由市场来达到增值的目的，它们提供管理理念，提供好的产品和技术，提供好的市场，提供好的投资者关系，提供开放的公众信息，当然想让更多的投资者买入股票，让股价涨起来。

 

目前中国3G 正面临重组，现在有些地区已开始发牌，但是3G 搞了很多年，很辛苦，很多企业也是苦不堪言，像大唐电讯，像华为，包括香港李嘉诚，投了几十亿港元，有的是投了30多亿人民币，他们就等3G 早一点发牌，早一点有新产品上市。所以国外很多运营商愿意投钱到中国联通，投到未来能够做3G 的运营商那里，是希望将来分割高增长的利润。

 

（二）结构重组

 

结构重组是属于企业自己内部的行为，就是根据市场做一些产品的调整和布局，比如由于全球业务环境变化和收益低下，全球最大的手机制造商诺基亚公司日前宣布，公司决定对“企业解决方案部门”和“网络商务集团”进行结构重组。

 

第四讲企业资本活动财经公关内容（下）

 

收购主要是现金收购，现金收购和股权置换都属于收购的范畴。

 

现金收购

 

关于现金收购中涉及到第一收购方，即就收购方实力价格商榷，谁的实力大，谁就是第一收购方。要进行收购，应该掌握以下策略：

 

1．充分展示实力

 

收购方首先要把自己的实力充分展示出来。假如一个一年做10亿元的企业，想收购一个年销售收入差不多是8个亿的企业，可能性比较小，一般的企业都希望找大的公司收购，实力相当的收购的可能性不大。

 

虽然出同样的价格，但是10个亿的人掏8个亿去购买一个企业，他不如找具备50亿实力的人。所以收购方的实力在收购的时候要充分体现出来。实力有很多种，一个是资金，第二个是团队价值，其他还有收购方的管理模式以及市场的前景等，这些是能够跟对方坐下来谈价格的筹码。

 

2．双方老板或CEO沟通

 

双方老板或CEO 的沟通也很重要，如果对方是个民营企业，更要沟通。民营企业卖不卖，老板说了算，CEO 的操守、沟通能力以及和对方在某些问题上的共同愿景都决定了现金收购能否实现。所以不是有钱就可以把企业买下来的那么简单。

 

【案例】

 

中国有一些消费电子企业想跟国外的一些大企业进行融合，想引入战略投资者，项目小组跑到国外去谈，前期谈了很久，但双方CEO 始终没出面。有一个企业很聪明，它在项目小组行动之前，老板就先飞过去跟那边的老板见面，一起喝葡萄酒喝了一个晚上，中方老板把自己做事的想法，怎么在中国发展市场，在全球未来的增长性市场怎么做，包括个人的很多东西敞开心胸地告诉了对方。结果对方老板马上安排团队，先对他们的企业摸一下底，然后再具体谈判，最后谈成了。所以做现金收购，双方CEO进行推心置腹的交流也是一个很重要的因素。所以，在关键的一些项目上，需要老板出面的，就一定要帮老板安排这种双方高层一把手见面的机会。

 

3．提供未来发展及转型方案

收购团队要提供被收购方未来发展及转型的参考方案，并积极沟通。去收购的企业不光是带着钱去，同时也要带为对方企业转型的方案过去。让对方觉得这个方案是为对方着想的，有心来帮助对方，这样会让对方感动，更愿意早点签这个合同。所以项目团队要站在对方的角度，尽管这个收购是买卖关系，但更多的还是要站在对方的角度来考虑问题。

 

 

目前，中国很多企业存在资金不足的问题，但是因为市场有需求，技术上面有互补性，所以两家企业老板都有想法，干脆合到一起，谁也不发生现金交易，把股权做一个置换，总比一个企业单打独斗强。

 

置换就有置换的价格，置换价格取决于企业的毛利率水平，取决于企业的市场网络是不是成熟，技术是不是能支撑产品卖好多年。股权置换目前很时髦，因为它不发生现金交易，对于现金不足、流动资金不足，但却又希望能够有共同的远景，有共同的商业模式，共同的文化组合起来的企业很适合。

 

1．传播企业发展理念

 

股权置换也有个沟通要点，就是收购方企业发展前景、经营业绩以及先进的管理理念向被收购方企业高层传播的过程，这个传播是由项目团队把收购方企业高管的理念以及对未来的想法、执行能力等有效地向对方透露。传播得好，就缩短了打交道的过程。股权合在一起，比一个产品、一个项目单纯的合作要复杂得多。但对企业来讲，未来的战略是一件很重大的事情，所以项目团队急不得，须把老板的意图、老板的理念、公司的文化以及谈判人优秀的品质体现出来。假设对方是一个比较落后的企业，或者是一个管理理念比较落后的企业，在谈的过程中感觉到你这个团队执行力很好，而且有做大企业的理想和抱负，成交便会很快。

 

2．传递企业文化

 

在谈判过程中，收购方要向被收购方传递自己企业的文化、用人观等，并且得到对方高官的认可，特别是收购方的用人方式，会对对方产生重大影响，从而使对方下定决心。

 

【案例】

 

TCL 当时收购河南的一个彩电厂，当时该彩电厂是一个军工企业，当TCL 把自己的理念传播给对方时，对方觉得自己是老牌军工企业，历史长，而TCL只是广东省一个新兴企业，这样跑过来收购内地的军工企业，说什么也不行。很多人都是这种旧的思维模式，而且根深蒂固，团队在推动时非常辛苦。后来TCL向他们传播了企业的文化，特别是用人观，对方高层就这样一点点地被感化，一点点地打开门，最后进入实质性的谈判阶段。

 

所以，项目团队在前期要有牛皮糖的精神，一点点粘、坚持不懈。TCL 做这个项目做了差不多一年，实际上感化过程花了至少半年，后面真正的项目推动，包括批文花了半年时间。

 

3．企业一把手坦诚沟通

 

收购方企业的CEO与被收购方企业的主管部门及企业一把手要坦诚沟通。有时候项目团队带着钱，带着企业的优秀资产，带着企业良好的发展前景去谈，不一定谈得通，所以该老板出马就得老板出马。搞项目的团队要安排好，安排一个非正式的沟通，让双方的一把手有一个互动。这个互动是一个非正式的，在非正式当中又有正式，要注意节奏，注意整个沟通的进度。可能有的CEO 觉得，对方企业都不行了，我要买过来，我派个人去说好了价格不就行了。不是这样，老板自己亲自过去会让对方感动，而老板体现出来的操守、经营的价值理念会让对方佩服或放心，还有跟当地政府沟通很重要。不要让对方觉得你是带着胜利者的心态来的，不是带着强势的心态来的，而是带着一种共同求发展，共同谋前景的平和心态跟对方谈判。

 

如果项目团队具备以上三条，注意节奏，掌握时机，老板的沟通也到位，最后事情肯定是有效的。

 

 

企业投资者关系管理的传播，对企业吸收私募股权基金有很大的作用。目前我们国家及企业，特别是那些金融机构都在推动和倡导私募股权基金计划。私募基金也对中国市场表现出极大的热情，因为很多国外资本到中国来都想找项目，现在中国政府开放了私募基金计划，政府层面推动，会使更多的民间资本到中国来找机会，所以企业如果要获取私募基金，关键在于团队经营观及公司规范化。另外，公司治理、董事会治理的传播对吸收私募基金也有很大的作用，私募基金最关注的就是经营团队是不是有把企业做到利润最大化的水平和理念，能不能在一个规定的时间表内实现最大的产出，只要它看好项目，看好企业领导人，公司治理规范，财务开放透明，马上给钱，但是它特别关注团队的经营水平及价值观，是不是能为股东创造利益最大化。所以跟外方沟通，要学会讲故事。很多企业需要钱，从银行贷款也不容易，所以更多的通过其他渠道获得，比如国内的民间资本，还有私人投资者，但更多的还是从境外资本那里得到。

 

私募基金是一个很规范的私人金融机构，要跟它沟通，首先就是企业投资者关系管理理念的传播。投资者关系不外乎就是首席执行官怎么做，在媒体和公众面前是什么形象，特别是在一些专业投资者心目中是一个什么形象，形成沟通传播计划，要让外界特别是目标受众知道，CEO 有很强的经营能力以及带团队的能力。其次，跟相关的利益者的沟通要到位，包括你的一些股东。

 

【案例】

 

最近IBM、凯雷控股入资金蝶软件，金蝶软件是一个香港的上市公司，它是做财务软件的，起步比较晚，但这几年发展非常迅猛。是最早在香港资本市场上市的内地企业之一，在受到业内用友和其他知名财务软件的冲击夹击中，发展也很艰难。

 

但是为什么这几年它能引起国外资本的广泛关注，跟他的老板徐小春本人对公司治理，对客户沟通这方面的意识有非常大的关系。徐小春特别注重在资本市场跟国外的一些大金融家、投资银行广泛联络，内部又改善管理，而且在公司跟投资者关系传播方面很有一套。当年TCL 收购了凯斯软件，买了以后，管理了两年多将近三年，一直管得不太好，因为对方是一个高科技，引进来的人才都是网络人才，跟TCL 这种制造性行业的文化是有一点冲突。TCL 花了很多力量去整合它，但一直搞得不是太顺，后来TCL卖给了徐小春。金蝶软件拿到这个软件公司以后，大力整合，改造它的文化，进行团队再造，使这个团队很快融合进金蝶管理的文化当中，并实现了高速增长，所以金蝶的这些故事也吸收国际资本的关注，金蝶能够发展到今天是管理层的经营观和公司规范化管理的结果。

 

企业投资者关系管理的传播，对企业吸收私募股权基金有很大的作用。这几年中国的企业已对公司治理方面加以注意。但公司治理和董事会治理之间的关系怎么处理，另外跟国外的大客户、中介机构怎么沟通也很重要。现在管理处于扁平化的时代，管理层之间跟专业机构的沟通以及跟专业财经媒体的沟通，包括企业内部的团队沟通，都应该作为一种载体去传播，这种传播的过程也令国外的一些资本机构关注你。

 

中国很多公司都不知道，自己已经被一些国外的眼光关注了好几年。突然有一天，国外的老板跑来跟他说，我跟你谈谈，你想要多少钱，我给你，这个老板觉得很奇怪，其实他不知道，他已经被关注了好几年。

 

CEO的所有举动，在国外跟什么人沟通，包括在财经媒体，在其他一些开放式的场合沟通，包括治理企业的商业才智，都可能被别人关注。所以企业的高管应该有这个意识，只要你朝好的商业模式，朝商业沟通的方式去做，必然吸引到一些国际眼光或一些国内的著名投资者的眼光。

 

【案例】

 

宝钢这几年经营做得很好，他的老板谢企华执政的这几年，宝钢跟国外资本机构的互动过程，包括宝钢参与到一些重大项目占有龙头地位，包括公司的治理，都吸引了国外投资者的眼光。这反映了宝钢有一种很强烈的公司治理与董事会治理的眼光，令国外更多的资本大鳄能够关注他，从资本上面考虑，他不缺钱，有很多国际资本炒家都愿意把钱给他。

 

CEO 本身的自我传播的能力，以及他领导的这个团队在治理方面的传播能力，对企业吸收更多的私募基金有很大的帮助。作为管理层，特别是作为在公司负责投资与财经公关事务的高管应该非常清醒地认识到，你所规划的这个部门，要能够把公司的共同远景，特别是团队的价值观，以及公司内部经过系统化改造的治理方式，能够很好地通过沟通，通过电话会议，通过新闻发布会，通过招股的路演，传播到国外投资者那里，令他们持续关注你企业的发展，并且在必要的时候提供强大的资金支持。