西尔斯的死亡是一场漫长的告别，并不简简单单地是一个老古董无法应对突如其来的新时代的故事。

在西尔斯的高光时代，你能在这儿买到任何东西，甚至是邮购一整栋房子。

而这家被称为“百货公司鼻祖”、曾经在美国人生活中占据不可或缺地位的百年老店，终于也传来了坏消息，在圣诞消费旺季即将来临的时候。

本周一，在一笔1.34亿美元贷款到期之日，西尔斯控股(Sears Holdings)递交了第11章破产保护申请，文件显示，西尔斯剩余资产价值约有69亿美元，负债则高达113亿美元。

没有多少人为此感到意外，实际上，在很长一段时间里华尔街热衷的话题除了特斯拉融不融资之外，还有就是西尔斯能否挺过这个圣诞节？

西尔斯126年的历史是美国社会变迁和经济起伏的缩影。

它从美国的铁路时代崛起，以邮购零售的方式突破地域局限抵达广大的农村人口，又敏锐地抓住汽车社会的契机，转型开启百货商店的时代，将目标投向了涌入城市的中产阶级。

对于年纪稍长、见证过其辉煌的美国人来说，西尔斯不仅仅是一家百货商店，它象征着一家人的愉快购物时光，是一场有关消费的集体记忆。

它那一本本飞入家家户户的被称作“消费者圣经”的商品目录，某种程度上打造了美国人的生活样板和消费习惯。随处可见的西尔斯门店几乎就像邮局一样的存在，曾经人们以为它会是这片土地上永恒的一部分。

但无事恒久远，在零售业萧瑟的冬天，西尔斯也不是孤例。在它之前，美国最大玩具连锁店玩具反斗城（Toys R Us）、美国电子产品零售商RadioShack、美国第四大体育用品零售商Sports Authority已经纷纷倒下......

传统巨头不敌电商崛起，这是最常见的解读。但西尔斯的死亡是一场漫长的告别，并不简简单单地是一个老古董无法应对突如其来的新时代的故事。

美国 “去工业化”时代下日渐式微的制造业大大削弱了蓝领中产阶层的消费力量，这是西尔斯赖以生存的顾客群；当核心的零售业务遭到威胁，西尔斯却无暇顾及，反而追随着华尔街的繁荣向金融和地产扩张。

而对于互联网，西尔斯不是不重视，它比亚马逊还早就上线了品类齐全的网上商城，但迷失的消费者定位注定了西尔斯的数字化是一场失败。

铁路时代

西尔斯的故事开始于19世纪美国的铁路时代。

1886年，23岁的理查德·西尔斯(Richard Sears)还是明尼苏达州北雷德伍德火车站的一名站务人员。一次偶然的机会，他接收了一批从芝加哥运来但却被当地珠宝商拒收的镀金手表，倒卖后赚了一笔的西尔斯从中发现了商机。

他很快辞去了火车站的工作，开了自己的手表公司，之后又搬去全国铁路枢纽中心芝加哥，与同样也只有二十来岁的钟表制造商阿尔瓦·罗巴克(Alvah C. Roebuck)合作，成立了一家商品邮购零售公司，出售手表和珠宝。

在当时地广人稀、交通不便的美国，广大农村消费者的购物范围被局限在家附近的商店。而邮购零售的模式正是抓住了19世纪后期美国铁路高速发展的契机，将早已经忍受够了选择有限、库存不足、价格偏高的小卖铺的边远地区农民纳入了现代消费体系。

这一模式最早是1872年由一个名叫艾伦.蒙哥马利.沃德(Montgomery Ward)的乡村商店店主发明，通过商品目录吸引消费者，并通过邮寄的方式将商品送达给消费者。

随着1896年美国农村免费邮寄法令的通过和1913年邮递包裹制度的确立，邮购公司更加生意兴隆。

西尔斯的经营范围从珠宝手表扩大到衣服、家具、缝纫机、童车等领域。品类繁多、价格低廉， 第二次工业革命促成了大规模、流水线生产也使得这种商业模式成为了可能。

在印刷媒体占据统治地位的时代，西尔斯凭借其庞大的产品目录、令人惊叹的产品广告，以及超前的消费者教育和企业品牌塑造能力，主导了农村零售市场。

西尔斯早期的邮购产品目录主打“便宜”，标榜自己是“地球上最便宜的供应室”(Cheapest Supply House on Earth)，又或者是“廉价手册"(the Book of Bargains)。

到1894年，商品目录的页数已经达到322页，所涉及的商品几乎能够满足所有美国普通家庭的需求，被誉为"消费者圣经"。

1900年，西尔斯销售额达到1000万美元，取代Montgomery Ward成为美国第一大零售商；1906年，西尔斯成为美国首家公开上市的零售商，当时每股价格达到97.50美元，相当于今天的2700美元。

百货帝国

当年的西尔斯有着灵敏的商业嗅觉，在美国城市化，再到后来城郊化的过程中，西尔斯都紧紧跟随消费者的步伐，从邮购零售转型到实体门店，目标客户也从散落在乡野的农户转向涌入城市的中产阶级。

1924年，罗伯特·伍德(Robert E. Wood)从Montgomery Ward跳槽加入西尔斯。有着军旅背景的他敏锐地意识到，随着汽车社会的到来赋予人们更为便利的移动性，邮购的模式将面临挑战。

于是，在伍德的带领下，西尔斯于1925年在芝加哥开设了第一家百货商店。此后便迅速扩张，到1929年大萧条前夕，西尔斯已经拥有了324家门店。

到1931年，百货商店在其销售额中所占的份额已经超过了邮购零售。西尔斯开始推出自己的品牌，包括工具品牌Craftsman、汽车电池品牌DieHard和家电品牌Kenmore，它们都成为了美国家喻户晓的必需品。

即使是经济低迷时期，西尔斯也没有停下增长的脚步。善于审时度势的西尔斯管理层在大萧条时期明智地倡导节俭美学，商品目录上主打袜子、内衣、床单、毛巾等生活必须品，低廉的价格为收入拮据的美国人带去了心灵安慰。

到上世纪50年代中期，西尔斯的门店超过了700家；1973年，西尔斯在芝加哥建造了当时全球最高的“西尔斯大厦”；上世纪70年代末80年代初，西尔斯年营收占美国GDP的1%（亚马逊现在也仅占0.8%），成为全球最大百货零售商，当时每204个美国人里就有一个受雇于西尔斯。

对于见证过西尔斯辉煌的美国人而言，它不仅仅是一家百货公司。经典的商品目录和耳熟能详的广告口号总能唤起他们有关一家人愉快购物的记忆，丈夫们在这里选购Craftsman的工具，妻子们从这里搬回家Kenmore的家电，而孩子们则盯着西尔斯的圣诞特别目录Wish Book，计划自己的愿望清单。

有一段时间，西尔斯出售汽车，甚至出售房屋，一套带有水暖照明的三居室仅售 1800 美元。当时，由西尔斯提供设计，并预先切割好材料，这些建筑材料通过火车运送到镇上，接着用马车送到建筑地，供用户组装。

在1908年到1940年间，西尔斯共出售了7万多套房子，现在许多组装房仍然屹立在美国的东海岸和中西部。

作家戈登·韦尔(Gordon L. Weil)在1977年的一本书中曾写道：“西尔斯被视为一个全国性的机构，几乎就像邮局一样的存在。每个人都去，每个人都在那儿买东西，每个人都认为，它会是这片土地上永恒的一部分。”

失去王冠

如今再步入西尔斯门店，迎面而来的是萧条的气息：昏暗的灯光、磨损且满是污渍的地板、过时的产品、甚至还有一些空荡荡的货架，以及售货人员低落的情绪......

西尔斯的兴衰转折点可以追溯到20世纪70年代。在象征这家公司鼎盛时期的西尔斯大厦落成的同一年，一场由石油危机引爆的经济衰退席卷了美国，冲击了西尔斯最忠实的消费人群——蓝领中产阶级。

这场冲击并没有随着经济复苏而结束，在全球化的背景下，随着国外成本优势的不断增强，美国走向“去工业化”时代，日渐式微的制造业大大削弱了蓝领阶层的消费力量。

而塔吉特(Target)、凯马特(Kmart)和沃尔玛(Walmart)等一批低价零售商在通胀飙升的时代纷纷冒了出来，为寻求便宜货的人提供更好的选择。

西尔斯没有正视自己的"护城河"所面临的威胁，反而将精力投入到拓展保险、金融服务和房地产业务。1981年，它收购了股票经纪公司Dean Witter Reynolds Organization Inc.和房地产经纪公司Coldwell Banker & Co；1985年，它推出了信用卡业务，到上世纪末，信用卡业务在其利润中的占比已经高达60%。

西尔斯寄希望于多样化能够提供更多的收入来源，但这些业务却使它从零售业务分心，它们不温不火的业绩也掩盖了核心业务的恶化，最终西尔斯失去了全美第一大零售商的地位。

在遇到亚马逊前，首先让西尔斯败下阵来的是沃尔玛。

1991年2月，沃尔玛销售额增加同比38%至27亿美元，首次超过了西尔斯成为了美国第一大零售商。当月西尔斯销售额则下滑3.6%至21.2亿美元。

西尔斯失去了王冠，但它并不接受这个事实。在被沃尔玛正式超越前，已经有媒体在报道这个趋势，但当时的西尔斯只是一味地指责这些报道不负责任、误导人，它甚至认为即使沃尔玛在某个月击败了西尔斯，但它也不可能长期超越西尔斯。

但事实是，西尔斯再也没能赢回来这场比赛。

当时，沃尔玛倾向于选址在更便宜的郊区，提供更便宜的商品。但真正让沃尔玛崛起的是其精准的供应链管理、高效的门店配送和智能化的货架空间管理技术，以数据驱动的方法来判断哪些商品，以什么样的价格，在哪些城市最畅销。

相比之下，西尔斯在追随华尔街的繁荣向金融和地产扩张的时候，却忽视了对门店基础设施的投资，依然依靠门店经理来反馈销售趋势。

上世纪80年代初，西尔斯的营收还是沃尔玛的五倍；然而到了90年代初，它的收入就仅相当于沃尔玛的一半了。

重回零售

到1999年，西尔斯终于意识到问题的症结，提出了"回归零售基业"的战略，卖掉了一些分散注意力的金融服务业务。

西尔斯开始多样化其零售业态，推出了西尔斯五金店、果园用品专门店以及大西尔斯(Grand Sears，一种介于百货商店和沃尔玛之间的零售店)等，然而这些努力都收效甚微，在某些情况下，它们甚至对西尔斯原有的百货商店构成了竞争。

2005年，有"巴菲特第二”之称的对冲基金经理埃迪•兰伯特(Eddie Lampert) 在收购 K Mart 之后，又以 150 亿美元并购了西尔斯，这是美国零售业史上最大的并购案， K Mart Holdings在此后更名为 Sears Holdings。

兰伯特无疑是一名优秀的基金经理，他的对冲基金从成立到2003年之间的平均年回报率为29%，然而他并没有任何零售经验，也没能复制巴菲特将一家濒临破产的纺织厂变成一家多元化投资集团的奇迹。

合并公司的销售额在2006年出现增长，但随之而来的是连续九年的下滑。

2008年金融海啸触发的大衰退导致消费者支出大幅放缓，尤其是洗衣机和烘干机等大件商品，囊中羞涩的人们开始利用互联网来搜寻便宜货，亚马逊的时代来临了。

实际上，在本世纪初，西尔斯就已经开始意识到互联网的重要性。公司早在2000年就上线了Sears.com，销售产品包括家用电器、电脑、办公设备、家用电器、厨具、婴儿用品、校服、礼物、玩具和体育纪念品等。彼时亚马逊才刚刚开始涉足图书业务，提供软件、视频游戏和家居产品等。

但迷失的消费者定位注定了西尔斯的数字化是一场失败。

产品过时、体验极差、吝于推广的西尔斯在年轻一辈中毫无知名度，顾客年龄结构严重老化，对于只习惯在实体店消费的中老年人来说，西尔斯对于数字化的一脑袋雄心犹如打在空气上。

拖垮西尔斯的还有它混乱的内部管理。2008年，兰伯特将公司分成了30个部门，一年之后增加到40个，每个部门单独汇报利润，部门和部门之间犹如独立的公司，互相起草合同，争夺资源，内耗极为严重。

华尔街见闻会员专享文章《西尔斯的死亡终章：为什么新零售在东方风生水起？》提及，在兰伯特的带领下，西尔斯再次闯入了时尚、美容、银行、房地产等多项不相关的业务，资产负债表越来越臃肿。

与此同时，他还忽略了旗下真正有竞争力的产品——Kenmore电器、Diehard电池和Craftsman工具箱。后两者早已经被兰伯特卖掉，而最新的破产计划讨论中，Kenmore也将面临被出售的命运。

而西尔斯的最大危机是现金流危机。在连年累牍的亏损之下，公司债务越积越高，一方面使得其在供应商处获得的账期越来越短，加重经营性现金流的压力；另一方面使得其每年的债务本息越来越高，债权人信心丧失殆尽。西尔斯在过去6-7年不可谓不努力，但是多种创新都无法应对电商的挑战。

一地鸡毛

西尔斯的股价在2007年达到195.18美元的历史最高点，如今仅剩下51美分。

过去几年来，兰伯特一直靠出售资产、大幅削减员工工资甚至不惜倾入自有财产和旗下对冲基金的资金来维持公司运营。

西尔斯的门店数量从2011年时的4000多家减少到现在的约700多家。作为破产重组的一部分，西尔斯计划在年底前再关掉142家店。

房地产业主们担心西尔斯商店随时会关门，西尔斯与供应商的关系也早就开始破裂，纠纷频起，就连与其有长达一个世纪合作关系的电器制造商惠而浦(Whirlpool)也于去年抛弃了它。

西尔斯上一次盈利的年份是2010年。自2011年以来，它累计亏损逾110亿美元，年销售额下降近60%，每年需要筹集超过10亿美元的资金才能维持运营，这也意味着，它根本没有余粮来应对电商时代的激烈竞争。

除此之外，西尔斯还要面对一个涉及9万员工，数额高达15亿美元的养老金漏洞。

在宣布申请破产保护的同时，兰伯特也宣布辞去西尔斯首席执行官一职。但作为控股股东(兰伯特本人持有西尔斯31%股份，旗下对冲基金ESL Investments持有约19%股份)，兰伯特还在为西尔斯奔走。

在本周二的一场员工大会上，兰伯特向1000名员工呼吁：“我们需要在未来几个月里展现实质性的进展，以向我们的债权人证明，重组公司是现实的，倒闭和清算是可以被避免的。”

兰伯特说，此次演讲是他有生以来“第二艰难的公开演讲活动”。第一次是在41年前他父亲的葬礼上。

为了在圣诞期间继续为顾客提供服务，西尔斯正尝试获取3-5亿美元的贷款计划来维持运转。

但正如华尔街见闻会员文章所说的，尽管看上去这笔贷款能够起死回生的概率非常非常小，但谈判代表们依然在努力争取。这次维持开放很可能将是象征性意义的“死亡终章”，以供消费者缅怀。