文 / 邓康明，原阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官、阿里影业首席运营官（COO），中国人民大学商学院管理实践教授

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

说明：本文为邓康明教授在人大商学院首席人才官（CHO）高级管理课程“最佳管理实践沙龙”上的分享，华夏基石e洞察经授权由资深编辑张晓倩编辑整理成文，2017年7月30日原创首发于华夏基石e洞察公众号，原标题《阿里前资深副总裁邓康明：BAT之后，人与组织的未来》，发布会后网络大量转载及篡改抄袭，2018年2月19日华夏基石e洞察以《为什么100人以下的组织要做得“软”，100人以上的组织要做得“硬”？》为题重发。近期网络又出现大量未经申请开白的删减版文章，特重新发布。

众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。

HR的战略出发点

那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。比如我服务过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因此，一个有雄心的HR，在一个早期的组织里，要帮助公司有更高的品位。

我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。

当然，商业组织必须赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。

我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里：

第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。

第二点，马云给我两个选择：一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？

但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。

HR最终输出的是企业文化

HR最终要建立是这个公司的文化。

文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。

这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？

就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。

今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。

HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。

HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。

因时因地、因状况采取不同策略

HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。

每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。

招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。

04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。

我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。

我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。

如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀是绝对不行的。

其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。

领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。

我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。

我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。

比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。

有时候我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。

变革的时代，HR要怎么做

组织的增长是一个几何量级的增长。

1、首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。

组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。

HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。

2、一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了。

要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，完成业务流程的梳理。

业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。

3、500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。

1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。

比如说淘宝创立的时候，管理办法是另外一套体系。这时候要有一定的母体性的基础规范，文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架，作为基础的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。

就像淘宝，我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式，在淘宝工作的人，股权相当于阿里的十几倍，因为不确定性和风险远大于阿里。

再比如阿里影业，一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。我在阿里影业的时候，他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做，这个公司还没打过仗，连谁是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非开始高度的跨界经营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里授权，允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观，干部的基础标准，不能丢掉。

HR要做的，就两件事：怎么分配利益、怎么决定权力。

组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要拆小再来做。阿里做到很大的时候，我们把公司拆成35个事业部，淘宝、支付宝全部打散，就是为了回归到组织的最佳规模。

今天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里，HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。

兵无常势，水无常形

一切为了战略

这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势，水无常形的。

架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：

第一是确定业务战略，马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。

第二业务完成以后，讨论组织战略，组织架构要怎么动，怎么切、合、并。

我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。

第三组织结构调好了，接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

互联网时代：

用人之长，限人之短

架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。

木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。

我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。

组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。HR要本着这样的理念：第一，扬长避短；二，解决今天的问题，不求全责备。

这样，你就会带出一票人来。HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

未来组织的演变：打破层级体系

互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样，85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。我们的那些条条框框，已经过时了。

我一直告诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好，那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的，现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。这个过程非常痛苦，也有很大风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。

变革时代的到来，一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的，但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时，又能够获取组织的利益？互联网带来了一个非常好的工具。

这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。

从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此，只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。

在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。

08年左右，我在阿里造了一阵舆论，说想当总监、当副总裁的人，都是已经没有战斗力，自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲，那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。

我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分，把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级减少一些。这是很辛苦的。

工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难，但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。HR的架构调整，最终也是从经济学的角度去看待的，一定要效益最大化。

未来人才：专业性、流动性、插拔性

再来看这个时代人才供给的外在趋势，有两个趋势：一是小型化，注重单人人效；二是自由职业者、自组织增加。

数据显示，有将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现，其实是社会文明的进步。经济发展，中产阶级越来越多，他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同时，优秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自由选择。组织也是一样，给个体更多的自由选择的权力，这个组织就越文明。

未来人才的特点有三个：

一是专业性，“单点突破”，这个社会未来最有潜力的人才是专业化人才，那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且，专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。

二是流动性，人们拥有更多选择的机会，可能同时为几个雇主工作，不只为一家公司卖命；

三是插拔性，基于一个行业的背景，人才可以有一个良好的循环“生态”。

人才的专业化、流动化、插拔化，造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化，不只是依靠面试考核评价出来的，在行业中的口碑如何，也成为重要的考量依据。

所谓的上下级、雇佣制的关系，也正在发生变化。做HR的人要让组织适应这样的变化，就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大，激励、奖励就要因人而异、个性化，而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化，谁的组织才能在同行中间有机会领先。而一旦有机会领先，别人是很难追上的。

最后说一下人才梯队的管理。

阿里主要分三层体系：基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。

HR主要抓两头，一是抓住一线的干部，二是抓住最高层的几个干部，中间自然会分化。一线干部是排长、班长，跟客户直接接触，要盯死。抓前线是为了保障客户端，保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令，制定方向战略，做平台、文化，滋养组织。那些中间的营长、团长，不用太操心。

我讲的不一定就是所有HR面临的情况，但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势，水无常形”，要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验，守住正，但是要出奇制胜。（文字整理/编辑 张晓倩）