编者按：在大量资本涌入教育培训行业的形势下，什么样的民办教育培训公司有前途？民办教育培训机构应如何进行战略选择？在第二届中国民办培训教育行业发展高峰论坛上，和君咨询集团董事长王明夫基于对教育培训行业十几年的咨询经验，提炼总结出“根据地战略”、“养猪战略”、“整合战略”、“互联网战略”、“大花钱战略”、“首善战略”民办培训机构六大战略模式，本刊特摘编出来与大家分享。

当前，资本热钱大量涌入教育培训行业，从投资方角度来说，应该看好什么样的教育培训公司，从被投资方角度来说，民办教育培训公司应该选择什么样的战略定位和成长模式？我认为，有六大战略选择。

 

根据地战略

战略背景：首先，新兴企业、中小企业资源和能力十分有限，将有限的资源集中投放在一个相对小的范围，成功概率较大，甚至有可能是唯一的活路。其次，在很多区域市场或者细分的子领域，还存在竞争盲区，有实力的竞争者鞭长莫及，竞争优势不明显。比如三四线城市、小额信贷和微贷行业的管理培训、教育培训行业的管理培训等子领域。在教育培训行业，有很多区域市场、细分领域，如果把他们当“根据地”，你碰到的竞争是最小的，或者对手没有竞争优势，或者没有竞争对手。

战略思想：第一，聚焦细分领域，深耕区域市场或行业市场，细分领域无非是围绕三个维度做选择，或者深耕区域市场，或者深耕行业市场，或者深耕某个产品领域。第二按“根据地”思维分析市场、配置资源和发育能力，建立、做实和做强自己的根据地。这个地位一旦建立之后，就赢得了生存空间。

战略未来：两条出路，一条就是把在这个领域或者这个区域成功的“根据地”模式复制到周边地区和周边相关的领域去，通过模式复制来扩张；另外一条出路就是把已经占到的“根据地”地盘卖出去，卖地盘以收割（卖给行业整合者）。

适合性：对很多中小民营教育培训机构来说，“根据地”战略是其唯一活路。所以，这个战略实用于创业起步企业以及中小民营教育企业，不适合行业巨头。

养猪战略

战略背景：本土行业巨头必然要走并购整合之路，这是迟早的事，比如新东方、学而思；国际同业巨头必定要进入中国市场，而且一定是以并购作为首选战略，比如英国培生进入中国。因此，未来十年本土巨头和国际巨头要大量收购同行业公司，既然如此，我们可以选择做公司然后卖给他们。

资本巨头瞄上了教育培训行业的蛋糕，其战略即是收购、整合、拼报表、整合价值链。有竞争体量或站住了码头（价值链的某个环节）的企业，迟早会成为它们的购买对象。培生就是一个典型例子，培生收购的企业囊括了整个教育培训行业的价值链，比如收购上海乐宁教育中心，目标是学前少儿培训；收购戴尔青少年英语培训、华尔街英语、职业英语培训，PTE考试，最后收购环球雅思引领认证考级培训。国际产业巨头进入中国教育培训行业，这是一个大趋势。他们进来，首选策略就是并购，我们“养猪”，如果价格合适，我们把自己的企业当“猪”卖给他们，是很务实的选择。这不是培训行业的个别现象，而是各行各业的国际大趋势。

战略思想：第一，养猪是为了卖猪，做企业是为了卖企业（例如，框架传媒与分众、民营加油站与中石化的故事）。第二，按别人的标准来做自己的公司；按别人的战略来选自己的定位。所以，看懂别人比看懂自己重要。第三，什么样的企业能卖高价格？利润变得没那么重要，培训教育机构在行业内的市场份额、地位、信誉、管理水平、团队以及企业文化，比利润更值钱。如果走“养猪”战略，你在懂经营、懂教育之外，还需要懂企业估值。

养猪战略与根据地战略的不同：根据地战略是避开巨头的竞争，巨头不做或不擅长做什么，我就做什么；养猪战略是迎上巨头的竞争，巨头做什么需要什么，我就做什么。

适合性：养猪战略特别适合创业者，你所做的业务就是适合新东方、培生并购的内容，所以养猪战略适合创业者，适合中小民办教育企业。

整合战略

战略背景：首先民办教育培训行业总体表现为小、散、乱、弱，行业竞争度低，且整体上信誉公信力差。“小鬼”再多也撑不起民办教育的天来，因此，行业秩序和信誉迫切呼唤行业领袖，行业整合是大势所趋；其次，业内已经出现一批领先公司，在资本和品牌上，同多数同业公司拉开了差距，具备整合条件和能力；第三，行业创业潮和资本潮正热，涌现出大量新兴企业和优秀人才，但鱼龙混杂，是行业领先企业继续做强做大的并购机会。

战略思想：第一，这类企业的经营一定要确立这样的思维，你要做的是教育培训产业，而不是一个企业。你要做行业领袖，而不是要做“山寨王”。第二，上善若水，把全行业的新兴企业和优秀人才当作自己孵化和培植的对象，给钱、给品牌、给培训、给市场（广告和渠道等）、给文化，成人达己、合作共赢，即成全别人达到自己的目的。整合思想和产业思想一定要上善若水，而不是财大气粗、仗势欺人；同时要围绕六大基点整合：市场份额和客户、产品线、价值链、人才和队伍、模式创新、财务报表。

整合战略与根据地战略和养猪战略的相关性：互补、互助、互益、互相需要。

适合性：适合行业领先企业、上市公司、资本巨头，以及从来没有做过教育的人，根本不懂教育，想在教育行业强势出击的人。

互联网战略

战略背景：互联网将改变一切，当然也将改变整个教育培训行业的用户流向、机会风险分布、商业模式、运营模式、企业管理模式。各行各业，所有企业都需要一个互联网战略，教育培训企业也不例外。线上线下相结合的模式正在发展中，从最早的黑板教学，发展到多媒体教学，再到后来的智能多媒体教学，以及今天的“云”课堂网络教学，每走到下一个阶段，前面那一个阶段都要被淘汰。

战略思想：核心是基于移动互联网的服务内容、用户体验、商业模式和运营模式。

适合性：适合所有民办教育，尤其适合两类企业，一类是没有实力的企业。另外一个就是实力超强的企业。

大花钱战略

战略背景：第一，教育培训的行业特点是市场好、毛利率高、现金流丰裕、轻资产。大企业和小企业都存在一个现象：不知如何运用富余资金。第二，资本市场的机制主导着资本在这个行业里的流向，资本热潮已经盯上这个行业，只要有激情有梦想有靠谱的事业计划，就有热钱涌向你。

战略思想：把握趋势、看透机会、创新模式、建立战略，找到资金用途。你能布多大的局，市场就能来多少钱。编故事、圈大钱，花大钱，布大局，做大势，开创大未来。

适合性：大花钱，大发展；大花钱，大风险；大发展，大风险，不发展则是更大的风险。所以，这个战略适合乔布斯、贝佐斯、刘强东、马云之类的事业狂，只有偏执狂才能生存的那种偏执狂。我们需要问：谁会是教育培训行业的刘强东和乔布斯？

　　

“首善”战略

战略背景：道行有多高，事业有多大。经理封顶原理：一个企业再好好不过它的经理，就像金字塔再高高不过它的塔尖。很多民办教育培训公司往前继续发展的首要瓶颈是“经理封顶”，这里的“首善”，是指首脑、头人或经理要学习、进步、持续地改善和完善自我。从事教育培训的企业家和经理们，普遍不知道应该怎样教育和培训自己。一个教育培训公司的老总及其经理队伍，需要具备什么样的知识结构和能力素养？很多人说不明白。

战略思想：第一，再造老板的知识结构和人格魅力，建立合理的知识结构：产业＋资本＋管理＋国势。第二，再造队伍，建立常态化运行、经济有效的员工培训体系和成长机制。怎样开展员工培训？员工培训应围绕岗位任务和职业能力塑造来展开，而不是泛泛地学知识、搞讲座、做拓展。在组织设计有效的基础上，按这样的逻辑来开展员工培训：组织结构和职位体系—任职资格和职业能力—知识结构、职业技能、职业操守—阅读书目、学习内容、课程体系、教学方式、师资队伍—培训计划—实施与考评。

适合性：学无止境，事业无止境，老板和员工成长无止境，所以首善战略适合所有企业。

和君咨询合伙人强帅：教育培训行业十六字诀

教育培训行业发展，像极了在中国其他领域里的变革。制约行业参与者发展的，绝不首先是体制与政策，而是你自己。和君给你十六字建议：产业为本，战略为势，价值为魂，金融为器。

产业为本

向行业价值本质回归。举例说明，一对一领域中，大多数机构都不是在顶着行业价值水准做工作，更多是销售导向，一个单能够签70万、80万，与教育没有多大关联，那是高超销售技巧作用的结果。向行业价值本质回归，价值链分工越来越明显，师训业务将来一定是非常大的市场，如果有这方面理解和资源的话，不妨多做一些努力。针对师训研发，嫁接互联网、移动互联网，未尝不是一个产业创新。在座诸位，具有先天的优势可以在产业战略中间做突破和创新，就是利用在地方经营培训学校多年积累的人脉或者其他资源，尝试经营幼儿园，是很有价值的，幼儿园是稀缺资源。如果有机会也不妨尝试全日制的中小学，比如国际学校。经营英语培训的机构，你的学生可能有出国诉求，那么响应这些需求，做一些具体的工作，等等。另外，涉足政府采购，尤其十八大《决定》出台之后，北京市教委已经在与北京当地部分课外辅导机构沟通：“你们在英语培训中做得很牛，有没有可能托管我公办学校里的一些课程”。“还有你们在师训部分做的很好，我公办学校的师训有没有可能交给你们去做”。等等诸如此类。请大家记住，中国政府或者教育体系中，这个口子一开而不可收。只要能够在其中站稳脚跟，真正做出有价值的产品，一定能够获得政府采购的市场份额。虽然，政府采购不会是很高的价格，基本是市场平均价甚至略低。没关系，和君倡导的一个商业模式叫“羊毛出在狗身上”。例如：做师训，压根没想赚公办学校的钱，也没想赚政府的钱，但是政府肯定能给我一个对价，能不能在别的地方给我做一些补偿？这种交换是可以协商的，交换一个山，一个湖，都可以。交换来的资源就可以在其他方面创造价值。

我通过一个很简单的指标，判断培训学校好不好，或者一名做教育的人靠谱以及有多靠谱，就是他家的孩子在不在他办的学校里上学。就像我们的常委把他们的孩子送到哈佛去上学，道理是一样的。北大清华那么好，为什么不把你家孩子放到北大、清华学习啊。所以中国教育病了，小升初在中国社会造成了非常恶劣的影响，难道这是你能改变吗？怎么可能改变得了？但是，教育培训产业的未来发展，不可能比像家电行业更惨吧。家电行业原来多牛啊。但是，像TCL这种公司碰到瓶颈之后有多惨，大家看到了。讲一个小故事，李东升费劲地在广州还是顺德建了很漂亮的一个楼，然后请马化腾去看，是否租一块地方，马化腾转了一圈说：李总，这个楼我腾讯要了，你开个价。腾讯现在多牛！产业变迁，它一定会非常深刻地影响到我们每一个人、每一个机构。

战略为势

第一，根据地战略，即一定要在你的区域或者你专注的领域做出口碑。有根据地，在兵法上你就立于进可攻，退可守的不败之地。想想毛主席带着那么多人长征的时候多么艰苦，被围追堵截，就是因为没有根据地。到了陕北之后建立了多根据地。我不怕你，你把我的ABC干掉，我还有DEF干掉，你把我的HIG干掉，我还有别的，这叫根据地战略。

有了根据地战略，第二个你就可以实行养猪战略，干不动了，不想干了，或者还有更好的事业，你就可以养猪嘛，养肥了卖掉。环球雅思就是这样，在中国教育界那也是赚了很多钱啊。谁说非要在教育上走到黑？要把毕生的精力献给中国这么多可爱的孩子啊。你如果真的爱孩子，或者你这一生就为了这个事业而来，完全可以，但是如果你真的身体扛不住，或者你那么纠结，一天需要抽三包烟才能够熬到十点，别那样，人生很美，中国很美，瑞士很美，你可以抽身而去的。

第三，整合战略，前提是要有一番雄心壮志，你可以在这个行业或者区域做一系列的事情，可以做西南王、东北王、中原王、华南王，都很好。中国教育培训行业将来一个显著的格局就是军阀割据。新东方、学而思，吞不下那么大市场份额，4500亿，吃得了吗？所以军阀割据是一个很重要的格局。你可以研究民国时代那些军阀是怎么立足的，当然更要研究他们是怎么被剿灭的。

对区域性机构，有且仅有三种未来，第一，就是以你现在的基础作为平台，然后是在细分行业里、或者是在区域市场里，要么积极扩张，要么发展B2B，B2C，或者B2B2C这种业务。或者推动整合，比如说利用移动互联做一些工作，就是往上游走，必须要往前走。就像李云龙讲的那样，死也要死在冲锋的路上，这就是亮剑精神。

第二，根据地战略加养猪战略，你把自己做好，无论你在绵阳、丽江、长春、佛山，做好自己，趴在那，别人谁想来都挑战、谁想把你怎么样都没戏，这就叫根据地战略，有了根据地你可以做很多事。最差的你可以区域为王，被学而思买掉，被新东方买掉嘛…… 根据地战略加养猪战略,这个没有什么可纠结的。这个行业充斥着一群疯子，天天讲理想，我们一定要为改变中国教育而奋斗，别那样，看你的身体都那么差了，这么多年没有锻炼身体，将来多难受。为了做事业，照顾不上孩子，照顾不了家庭，那么艰苦，没必要。人间还有更多的风景，做好了，卖掉它，挺好。但是在卖掉之前我得提醒一点，就像卖二手房那样，一定把你们家房子花点钱装修一下，一定卖出来比你装修费用更高的价格，很重要。有的人这样认为：反正你爱买就买吧，情况你也看到了，我觉得大错特错，咱们狡猾一点，对吧。下定决心，苦干三年，然后呢，在假装冲锋的路上卖掉，这多好。

   第三，温水煮青蛙，就那么活着，过两年慢慢死去。虽然这样讲很难听，但是我听到有些人讲：我的教学很好，教学理念很好，团队很棒，我也不想扩张，就要做一个百年老店… … 我想说在中国这样一个滚滚商业洪流的社会里，你这么想没戏，真的没戏。你这是一厢情愿或者是个人爱好，在现实中根本不可能持续。台湾这种情况在中国大陆不可能普遍而广泛地存在，不可能的。所以我要说，哪怕你干不动了，也要咬着牙坚持。记住老祖宗讲的话，求其上得其中，求其中得其下，求其下，殆也。

价值为魂

做培训也好，做教育也好，实际上还是要追求价值的，需要在商业和价值之间要找到一个平衡。如果没有这种平衡，你可能就会走得像安博一样。安博走到今天，前路坎坷，风雨飘摇。我与他们有沟通，说实话我在很长的时间里，是为数不多看好安博股市前景的人。很显然，就是因为它在“价值为魂”这点上做得太差了。

前面说到产业、战略，提及作为一个培训学校或者教育公司，应该有自己核心的东西，是什么？一定是基于教育，基于教育这个领域本质的东西，我们把它叫做魂魄，这个东西能够贯穿到你学校的方方面面，能够让你觉得这个学校有别于其他学校，它是什 么呢？我认为是这样的，对于一个学校，有两条核心战略价值链。第一条，是面向员工、你带给员工的，一定要把他们带出样子来。带出样子来指的是什么？就是一个人，他在你的学校经过一系列熏陶，能够变成另外一个他。什么东西能够塑造他？使命感，价值观，理想，文化，财富，能力，机制，尊敬，信心，希望，热情。

像海底捞说的一样，两条线，第一条，在海底捞做成一个公平公环境，第二条，要让双手可以改变命运这个道理在海底捞实现。这是面对员工的价值链。此外，面向学生或者学员也有一条价值链，就是你要真正能够解决人家的问题，人家才会持续买单不是吗？成绩、知识、能力、方法、纪律、情趣、人格、志向、自我管理等等，这就是我们办一个学校或者办一个教育公司，能解决我们学生问题的价值链。那么，怎么能够做到这些事情呢？我给的建议是，你要在学校中建立起来一套文化体系和制度体系、管理机制，然后这样一套文化体系和管理机制是直接统领你员工的，表现出来就是一个优良的选育和供给体系，然后员工的需求得到满足，个人的价值得到体现，他就会满意，员工满意，他就会对工作效率有改善，工作成绩就会有提高，然后又给学生提供优异的教学服务，通过优异的教学服务就可以给学生提供更多的价值，给学生提供了更多的价值，学生和家长就会满意，然后他们就会有品牌忠诚，就会持续买单，学校就会迎来可持续的发展，最后你就赚了。这样一个循环逻辑的起点，一定是你在内部首先面对你的员工，建立起来一套体系。然后你在这两个体系中运做得多么有成就，你的学校就多么有价值。

金融为器

我们这个行业的人也都有商业的诉求。很多人说我们做这个行业不就是为了挣钱嘛？我觉得可以这么说。挣培训费是为了挣钱，是挣利润。不少的校长花了很多钱，买了很多房子，学校没做得怎么样，但是房子很值钱了，这叫资产，资产重估、资产增值。我觉得培训学校的校长很多都是发了这个财的。还有第三个值钱的东西叫股权。等到你做出行业价值的时候，资本会来追你，而不是你围着资本转，你的股权就值钱了。当资本展开它的冷酷无情那一面的时候，你就会发现你就是它的一盘菜，好吃就吃，不好吃就倒掉，无所谓。这就是商业的真相。

站在资本角度，我们多少要理解，资本作为一个助推器，激发想象空间，提高市盈率，使机构越来越有价值。就是理论上上市以后有很多好处，公司上市有很多好处，比如说财富确认，原罪也勾销了，治理科学了，然后管理规范了，前景广阔了，业务优化了，人才改造了，资金充沛了，品牌强大了等等。但是现实是什么，就是似乎已经上市的这些教育公司不是这样，投资也没赚多少钱，我很负责任地告诉大家，在中国现有的十几家上市公司里，也就新东方和学而思赚了一些钱，其他人都套在那了。更别用说那些没上市的，已经上市的公司、融资的公司就不说了，准备上市的公司，我不得不说，短期内集体上市无望。个别有可能，因为你如果去香港或者去韩国上市，也有可能。但是去美国或者到A股是没有可能的。我建议做好自己，伺机而动，并购或者被并购这是一条主要的方向，像融资后的卓越，现在都在谈并购了。然后呢，更多的学校可能被并购。

最后的话，好的教育是一盏灯，它自会洋溢着浓郁的这种精神气息，有它在就有光明温暖和希望，就一定会有价值。这就是教育。