领袖魅力型领导的共同特征

约翰-肯尼迪、马丁-路德-金、罗纳德-里根、比尔-克林顿、史蒂夫-乔布斯等，这些人常常被人们作为领袖魅力的领导者所引用。他们有什么共同之处呢？

什么是领袖魅力型领导？社会学家马克思-韦伯是第一个提出领袖魅力的领导的学者。一个多世纪前，他把魅力（来自希腊语的“天赋”）定义为“个体的一种特定的人格品质，依靠它，个体就可以不同于普通人，并且会被看作是神奇的人或超人，或至少是被赋予了具体的超能力的人。普通人是得不到这些的，但是会把他们看作是神圣的起源或者是可效仿的。基于这些，个体所关注的是，他们能够被视为领导者。”韦伯认为，领袖魅力的领导是几个理想的权威类型之一。

在组织行为学中，罗伯特-豪斯是第一个思考领袖魅力型领导的研究人员。根据豪斯的领袖魅力的领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。大量研究都在寻找领袖魅力领导者的特点，最好的文献综述之一列出了四点——他们都有一个愿景；他们愿意为了实现这个愿景而进行个人冒险；他们对下属的需要十分敏感；他们的行为表现超乎常规。

领袖魅力的关键特点

1、愿景规划及清晰表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。

2、个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标作出自我牺牲。

3、环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。

4、对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。

5、反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。

领袖魅力是与生俱来的还是后天塑造的 领袖魅力的领导者天生就具有这些气质吗？还是人们可以学做领袖魅力型领导？对这两个问题的回答都是肯定的。

个体具有与生俱来的领袖魅力特质，这是千真万确的。事实上，对同卵双胞胎的研究发现，在领袖魅力测试中他们的得分相差无几，即使他们在不同的家庭成长并从未谋面。研究表明人格与领袖魅力领导也是相关的。具有领袖魅力的领导者可能是外倾的、自信的，并且是成就导向的。以CNN的共同创办人之一泰德特纳为例。当提到他自己的时候，他会说：“一轮满月让它周围的所有星星都黯然失色、荡然无存。”他还说：“如果我谦卑一些，我会非常完美。”虽然并不是所有具有领袖魅力的领导者都像特纳那样大胆和风趣，但是多数领导者确实有吸引人的、有趣的、动态的本性。

虽然有一小部分人认为魅力是与生俱来的，不能通过学习来获得，但是多数专家认为个体可以通过培训习得领袖魅力的行为并因此享有“领袖魅力的领导者”的利益。毕竟，我们继承了特定的倾向并不意味着我们不能通过学习来做些改变。以体重为例——有的人真的是生来就很容易发胖，但是认为我们的体重不受饮食的影响是不合理的。诱发性因素确实存在并可能有很强的威力，但这并不意味着不可以改变。研究者指出，个体可以通过以下三个阶段的学习成为领袖魅力的领导者。

首先，个体需要保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂；运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通。通过这些方面可以开发出魅力的光环。其次，个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。最后，个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。这种做法似乎很有效。有证据表明，研究者利用这种方法使商学院的学生成功地“扮演”了领袖魅力的角色。他们指导学生清晰地表达了一个极高的目标，向下属传达高绩效的期望，对下属达到这些目标所具备的能力表现出充分的信心，重视下属的需要；学生们通过练习表现出有力、自信和动态的形象，并使用富有魅力的迷人语调。为了进一步捕捉动态的和生动的领袖魅力特征，研究者还训练这些领导者使用颇具魅力的非言语特点。他们时而坐在自己的办公桌边，时而来回踱步；他们身体向前倾向下属；他们保持直接的目光接触；他们呈现放松的姿态和生动的面部表情。研究者发现，学生们完全可以学会展示这些领袖魅力，更重要的是，相比那些无领袖魅力领导者带领的下属而言，这些领导者的下属表现出更高的工作绩效、对工作任务的适应性以及对领导和群体的适应性。

领袖魅力的领导者如何影响下属  

领袖魅力的领导者究竟如何影响下属？有证据表明，这一过程包括四步。首先，领导者清晰陈述一个有吸引力的愿景。愿景(vision)是关于如何达到一个或多个目标的长期战略。这种愿景将组织的现状与美好的未来联系在一起，给下属提供一种连续性的认识。例如，在苹果公司，史蒂夫?乔布斯为了支持iPod这样说：“iPod就像苹果公司曾经做过的任何一件事情一样。”iPod达到了苹果的目标：提供创新和简单易用的技术。苹果的战略就是创造一种具有使用者友好特点的界面的产品，这样就可以迅速上传歌曲并且也容易整理。iPod是第一个把数据存储能力与音乐下载联系起来的主要市场的产品。

缺少相应陈述的愿景是不完整的。愿景陈述是对组织愿景或使命的正式而清晰的说明。领袖魅力的领导者会用愿景陈述在下属头脑中“烙下”拱形目标或目的的烙印。例如，在百事公司的网站上显示的使命陈述是这样的：成为世界第一的消费者产品公司；致力于方便食品和饮料；为投资人寻求健康的财务回报；为员工提供成长和机会；所做的每一件事，都要努力做到诚实、公平和正直。

一旦建立了愿景和愿景陈述，接下来领导者就可以传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。这样就提高了下属的自尊和自信水平。Cent，a Software的首席执行官保罗说，传达自信是管理者工具箱中居于核心地位的工具。

接下来，领导者通过言语和活动向下属传递一套新的价值观系统，并且通过自己的行为为下属树立效仿榜样。例如，对以色列银行员工的一项研究表明，具有领袖魅力的领导者更有效。因为他们的员工本身就认可他们的领导者。最后，具有领袖魅力的领导者会通过情绪诱导和经常性的反传统行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。领袖魅力的领导者县有情绪感染力，下属可以“抓住”领导传递的情绪。下次你看到马丁?路德?金的“我有一个梦想”的演讲时，关注一下人群的反应，你就会看到领袖魅力的领导者如何把他的情绪传递到下属中间。

由于愿景是领袖魅力的领导的一个非常重要的组成部分，因此我们应该运用术语准确阐明我们的意愿，找出有效愿景的具体特点并提供一些例子。

回顾各种概念的界定，我们发现愿景与其他的目标设置有以下区别：“愿景应该具有引入注目的鲜明形象，它激发人们通过创造性的方式改善现有状况，它承认传统并从传统中取其精华，它与人们可以切实开展的行动相联系从而使变革成为现实，它撞击着人们的情感，调动着人们的精力。它一旦被清楚明确地描述出来，就会使人产生像对待业余运动和休闲活动的那种热情，并把娱乐与传媒结合起来，为传媒业设计了一个未来的愿景规划。通过他的新闻公司，默多克成功地整合了广播网、电视台、电影院、出版公司以及全球卫星分布区域。Liberty Media的约翰?马龙(John Malone)把新闻集团称为“最佳的领跑者，拥有垂直整合世界媒体的最佳战略位置。”玛丽?凯的愿景目标充沛精力和奉献精神带人工作当中。”

愿景的关键特性似乎是对他人的感染力，它以价值观为核心；它现实可行；它有着丰富的想象力；它的表达清楚明确。愿景应该能够产生感染力和独特性，并提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话，则它很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境，要反映组织的独特性。组织中的成员还必须相信这种愿景是完全可以实现的——也就是说，它具有挑战性，但肯定是可以实现的。清晰明确并具有生动形象的愿景，更容易吸引人并被人们接纳。

在愿景方面有哪些实例呢？鲁伯特-默多克(Rupert Murdoch)通过把娱乐与传媒结合起来，为传媒业设计了一个未来的愿景规划。通过他的新闻公司，默多克成功地整合了广播网、电视台、电影院、出版公司以及全球卫星分布区域。Liberty Media的约翰?马龙( John Malone)把新闻集团称为”最佳的领导跑者,拥有垂直整合世界媒体的最佳战略。”玛丽?凯的愿景目标是针：对那些身为创业者的女性，向她们销售产品以美化女性的自我形象。这成为玫琳凯化妆品公司的有效推动力。迈克尔?戴尔给企业设立的愿景是，让戴尔电脑公司在不到8天的时间里直接向顾客销售和运送电脑成品。

领袖魅力领导的有效性与情境的关系 越来越多的研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和满意度高度相关。领袖魅力领导的下属受到激励，竭尽全力努力工作，因为他们喜欢和尊敬他们的领导，满意度更高。似乎拥有具有领袖魅力的首席执行官的公司盈利性更好。具有领袖魅力的大学教授也会获得更高的课程评估分数。但是，也有越来越多的证据表明，领袖魅力并不总是普遍适用；也就是说，它的有效性还与情境有关。当下属的任务中包含有很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式似乎最成功。这可以解释为什么领袖魅力的领导者更多出现于政治、宗教以及战争期间，或者在企业刚刚创建或面临生存危机时出现。例如，20世纪30年代，富兰克林创造了愿景使美国人走出了大萧条；70年代早期，当克莱斯勒公司濒于破产边缘时，它需要一个像李?艾柯卡这样的魅力型领导人，运用反传统的观点重整企业。1997年，当苹果电脑处于挣扎当中，缺少指导方向时，董事会说服了具有领袖魅力的共同创始人之一史蒂夫?乔布斯重出江湖，担任苹果的临时首席执行官，以鼓`舞公司重新找回创新的源头。

除了观念和不确定性，限制领袖魅力发挥作用的另一个情境因素是在组织中的层次。记住，愿景的创造是领袖魅力的重要组成部分。但是愿景一般适用于整个组织或主要的部门。它们一般由高层管理人员创造。同样，领袖魅力与高层管理者而不是低层管理者的成功和失败更直接相关。因此，即使个人拥有鼓舞他人的人格，也很难在低层管理工作中使用他们的领袖魅力的领导能力。低层管理者可以创造领导他们事业单元的愿景。但是界定这样的愿景更难，并且也更难让他们与更大的组织整体的目标保持一致。

最后，领袖魅力的领导对下属的影响多于对他人的影响。例如，研究表明，当人们感受到危机、处于压力之下或对自己的生活感到恐惧时，他们尤其容易接纳领袖魅力的领导。更普遍的是，有些人的人格更容易受领袖魅力领导的影响。以自尊为例。如果个体缺乏自尊并且质疑自己的自我价值，就更有可能接受领导者的指导，而不是建立自己的领导或思维方式。

领袖魅力领导的缺点 

具有领袖魅力的商业领导者，如通用电气的杰克-韦尔奇、泰科的丹尼斯-科兹洛夫斯基、西南航空的赫布-凯莱赫、迪士尼的迈克尔-艾斯纳、世通的伯尼-埃伯斯。每个公司都想要一名具有领袖魅力的首席执行官。为了吸引这些人，他们被给予了前所未有的自主权和资源。他们拥有可以自由使用的私人飞机和3000万美元的空中别墅的使用权，他们购买海滨别墅和艺术作品可以享受无息贷款，他们的保安由公司提供，他们还享有很多与皇家待遇相似的福利措施。研究表明，具有领袖魅力的首席执行官可以利用他们的领袖魅力获得更高的薪水，即便他们的绩效平平。

遗憾的是，有传奇色彩的领袖魅力的领导者未必会按组织的最高利益行事。很多人会利用手中的权力将公司重新打造成他们想象中的样子。这些领导者经常会完全混淆个人利益与组织利益的界限。这种自我为中心的领袖魅力的最大危险就是，存在那些将自我利益和个人目标凌驾于组织目标之上的领导者。他们无法忍受批评，周围聚集着一群惟命是从的人，这些人会通过取悦领导获得奖赏，也会制造一种不良的氛围。在这种氛围下，当人们认为领导犯错误时，他们不敢质疑或挑战犹如“国王”或“女王”的领导者的权威；结果就是，在像安然、泰科、世通这样的公司，出现了为了个人利益不计后果地使用组织资源的领导者；出现了违反法律及跨越道德界限制造财务数字来暂时提升股票价格和允许领导者将股票期权兑换成上百万现金的高级管理者。

对29家从优秀走向卓越的公司（连续15年累计股票收益超出普通股票收益率的3倍以上）的研究发现，这些公司都没有自我为中心的领袖魅力型领导者。虽然这些公司的领导者也具有很强的进取心，受到强力的驱动，他们的进取心是指向公司而非个人的。他们做出非凡的成就，但是却几乎不会唱高调，不会不着边际。他们为自己的错误和不好的结果负责，把成功归于别人。在公司内部培养将来能将公司引向更大辉煌的强有力的接班人，让他们感到自豪。这样的人被称为第五级领导者，因为他们拥有四种基本的领导素质——个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效的能力——再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。第五级领导者把他们的自我需求引开，引入建立一个伟大的公司目标。因此，当第五级领导者高度有效的时候，他们是那些你从没听说过的人，他们在商业新闻中也几乎没有坏名声——如星巴克的欧林-史密斯、Patagonia的克里斯汀-麦克迪维特、Goldman Sachs的约翰-怀特海德、Vanguard的杰克-布伦南。这项研究非常重要，因为它证实了领导者不必非要有领袖魅力才能高效，尤其是当领袖魅力陷入过度的自我当中时。

最后，领袖魅力在工作场所之外也会有影响。因为它具有俘获别人的力量，领袖魅力的领导也非常有危险性。历史上很多特别暴虐的领导者就具有高度的领袖魅力。以希特勒为例。他是纳粹党的领袖，他制定的大屠杀政策，让600万犹太人丧生。罗伯斯庇尔同样具有领袖魅力。他是法国大革命的领导者之一，也是恐怖统治的领导者之一。事实上，他经常使用断头台来控制国家和清除政敌。膜拜仪式的领导者通常也具有领袖魅力。例如，人民庙堂的创立者吉姆-琼斯就促使900多名门徒服毒自杀。“The Family”的领袖查尔斯-曼森唆使他的追随者进行大量谋杀。更近的一个例子，本-拉登以宗教的名义鼓动他的追随者自杀，剥夺成千上万人的生命。

我们不是要说领袖魅力的领导者无效。总体说来，它的有效性获得了良好的支持。关键是，领袖魅力的领导者并不总是有效的。是的，一个由具有领袖魅力的领导者掌舵的组织成功的可能性更大，但这种成功一定程度上取决于情境和领导者的愿景。像希特勒那样具有领袖魅力的领导者在说服他们的下属追求一个具有灾难性的愿景方面太成功了。

做大事人的特征

 一、忍得住孤独

人生想要获得成功，必须忍得住孤独，尤其是在创业之初，很多时候为了达成目标，可能别人在休息时，我们还一个人在默默无闻的付出，这种过程是非常孤独的，但如果能挺得过去，我们将会比别人取得更大的成功。

二、耐得住寂寞

为了生活、为了工作、为了事业，往往很多时候我们都不能陪在亲人朋友的身边，而是必须占用很多的休息时间和与家人团聚的时间。我们是否能够耐得住这种寂寞？

三、挺得住痛苦

人生道路并非一帆风顺，一路上难免会有很多坎坷、泪水、痛苦。痛苦之后往往会有两种结果：一是委靡不振；二是更加强大，我们在经历了痛苦之后究竟是委靡不振还是更加强大？取决于我们是否能挺得住痛苦？

四、顶得住压力

没压力就会没动力，大家都知道这个简单的道理，但是很多人却在遇到压力时选择了逃避和放弃。只有当我们摆正心态，坦然的面对压力时，才会给我们的成长和发展注入无限动力。

五、挡得住诱惑

做人做事必须坚守自己的理想和原则。只要我们所坚守的是正确的事情，哪怕会有短暂的痛苦，也应该坚持下去；如果我们所做的是错误的事情，哪怕会得到短暂的快乐，也应该坚决拒之！ 生活中处处都会存在着各种各样的诱惑，如果定力不强，这些诱惑会随时影响并阻碍着我们前进的步伐，甚至会让自己迷失前进的方向，陷入短暂利益的漩窝中。在种种诱惑面前我们要一如继往的坚持自己正确的原则和理想。

六、经得起折腾

每一次的失败、每一次的泪水和汗水总是在不断的折腾着我们，因此让我们的发展道路充满荆棘，但经过无数次的折腾才会让我们从中深刻的体会到生活的真谛，我们试问自己能一而再、再而三的经得起折腾吗？当经历无数次的折腾后，我们还能坚持吗？

七、受得起打击

当面对他人一次又一次的冷嘲热讽、当面对客户对我们一次又一次的打击时，我们能经受得起吗？我们是否还能保持最初的激情，同时坚守自己的目标？我们是否还能保持不下降指标而是持续不断的增加措施？  在市场开发中，当客户毫不客气的让我们“滚”时，我们会保持一种什么样的心态呢？我们是继续争取还是马上灰溜溜的离开而从此不再争取面谈？无论是个人还是集体不在打击中成长，就在打击中消亡！

八、丢得起面子

面子是自己给自己的，不是别人给的。害怕丢面子会让自己丢一辈子的面子，害怕失败会失败一辈子！害怕丢面子往往带来的结果是打肿脸充胖子，会让自己更加痛苦，从而丢掉更大的面子，让自己陷入一种恶性循环！

九、担得起责任

“责任”一词在生活、工作中都随时被我们挂在嘴边，屡见不鲜。新华词典中关于对“责任”的解释：份内应做而未做或者未做好应当为此承担的过失。责任分为三种：家庭责任、企业责任、社会责任。  在家庭中我们扮演着儿女、父亲、丈夫、妻子、等角色；在企业中我们扮演着员工、管理者、领导或者老板的角色；在社会中我们扮演着公民、律师、老师、企业家等等角色，总之每个人在不同的场合都扮演着不同的角色，然而我们是否能真正的用行动来承担起自己在各种场合下的角色？

十、提得起精神

当我们在连续多天加班或超负荷工作后，是否能提起精神为了自己目标而继续冲刺？