导语：今天，当我们谈论数字金融的时候，我们马上能联想到的大概是支付宝、微信钱包、京东金融、ApplePay这些让我们不用带钱包就能吃喝玩乐走四方的手机应用。在这一波移动支付的浪潮中，中国似乎站在了世界前沿。

作者：吕晓慧

今天，当我们谈论数字金融的时候，我们马上能联想到的大概是支付宝、微信钱包、京东金融、ApplePay这些让我们不用带钱包就能吃喝玩乐走四方的手机应用。在这一波移动支付的浪潮中，中国似乎站在了世界前沿。

然而，科技改变金融，真的是前无古人后无来者的历史巨变吗？金融行业虽然不像IT领域那么变幻莫测，但科技和创新一直是推动着金融发展的重要力量。如果我们将时间轴拉长，回顾科技与金融在过去几十年在西方是如何交融与演化的，或许能更好地认识数字金融的现在与未来。

从上世纪五十年代信用卡的出现说起。1950年纽约的拉尔夫·施内德尔开始发行一款名叫“就餐者俱乐部”的卡， 俱乐部成员持卡可以在27家纽约餐馆就餐。这其实就是一种早期信用卡，只是能使用的消费场所极为有限。但过了不久，银行就发行了在任何地方都有效的“通用”卡。从此，信用卡部分替代了现金，成为一种普遍的支付方式，对金融市场带来深远的影响。

六十年代ATM自动取款机的出现，标志着我们开始迈入“金融不夜城”的时代。七十年代则出现了电子证券交易系统。约翰·布鲁克斯在描述华尔街牛市的经典著作「沸腾的岁月」中这样说道：“有大量的股票交易不是在天窗下的交易场内面对面地进行，而是在相隔数千英里、坐在闭路电视荧屏前的人之间进行。”八十年代，银行大量引进大型计算机和数据存储系统，能力和效率大大提升。

进入九十年代，互联网和电子商务兴起，银行纷纷推出网上银行服务。这段历史回顾呈现了金融和科技在上个世纪下半叶共生共演的发展轨迹。

那么这一次，有什么不同？首先，我们可以看到，在之前列举的技术创新中，银行都是受益者，而这轮以数字科技刮起的金融创新浪潮，造就了一大批金融科技企业，新产品新模式的出现，例如移动支付、互联网理财、网贷、众筹等，对传统银行业务构成了竞争威胁。以余额宝为例，2013年6月余额宝横空出世，截至2014年1月，余额宝规模已超过2500亿元，客户数超过4900万户，使得天弘基金规模在短短七个月成为基金行业的第一。局中者紧张，旁观者兴奋，“银行会不会被颠覆”这个问题引发持续讨论。

其次，这一轮的信息技术，从计算机到互联网再到区块链，从大数据到人工智能，对金融行业造成的冲击的广度、深度、频率史无前例，并且毫无停止的迹象，持续加速前进。与此同时，大量原本没有金融经验的跨界进入者在资本的支持下纷纷涌入这片蓝海，新的从业者，新的客户，新的模式，一切都是崭新的，在监管缺位的情况下，风险开始积聚，市场在热闹的集结中涌现混乱的苗头。

黄益平教授在早些时候发表的一篇文章中指出，数字普惠金融的健康发展，必须划出清晰的边界：第一，必须具有商业可持续性；第二，必须是负责任的金融服务。如何让数字金融负责任？这主要是监管部门的责任。“问渠那得清如许 为有源头活水来。”由于中国的金融体系还处在发展阶段，一方面要保持一定的包容度，让携带创新活力的新兴力量源源不断地进入；另一方面，因为金融的高风险，要尽快做到对金融监管的全覆盖，例如要求任何提供金融服务的平台必须申请牌照。而第一个问题，如何具有商业的可持续性？则是从业者的责任，必须塑造可持续的商业模式。

那么回归商业模式的三个基本问题到底是什么呢？

第一，价值主张与创造。你的客户是谁？你为客户创造什么独特价值？为顾客持续创造不可替代的价值是可持续发展的来源。第二，价值提供与交付。你都有哪些关键资源和关键流程，确保你能创造出价值并将之传递给客户？第三，价值捕捉与收获。你如何通过为顾客创造价值从而为自己收获价值？简而言之，就是盈利模式的问题，这里面包涵几个要素：收入模式、成本结构、利润模式。三个环节环环相扣，任何一个部分受阻，都会影响整个商业模式的顺畅运行。

我们举蚂蚁财富的例子来看看它的商业模式创新。

价值主张。蚂蚁财富是一个平台模式，因此它拥有双边：一边是理财用户，另一边是金融机构。对于用户而言，蚂蚁的价值主张是为所有人提供平等、可信、简单的一站式理财服务。对金融机构，特别是基金公司而言，提供直面客户的平台以及精准服务客户的解决方案。

价值提供与交付。第一个要素就是流量，蚂蚁拥有的广大用户。第二个要素是阿里的科技，人工智能、大数据和云计算，能够为用户画像，从而为用户与驻扎在平台之上的金融机构提供精准匹配，让用户能获得想要的理财服务，让金融机构更好地服务用户。

价值捕捉与收获。蚂蚁将一定程度上复制淘宝的模式，在为金融机构提供的增值服务中来获取盈利。

围绕用户个性化需求的创新，将成为蚂蚁财富以及其他数字金融公司是否能为顾客创造卓越价值的关键。无论技术本身和产品本身性能如何，品牌及其背后所代表的消费者的信任与好感、熟悉与忠诚，通常是需要长期的精力和体验的。可持续发展的动力来自于持续为顾客创造卓越价值的能力和通过收入、成本管理从而扩大盈利的能力。惟有搞清楚商业模式的三个核心问题，确保长期而言，你的收入大于你的成本，一方面通过价值创新持续为客户创造独特的卓越的价值，另一方面通过数字科技，持续地降低成本，才是持续发展之道。

作者简介：

北京大学数字金融研究中心研究员、北京大学国家发展研究院管理学助理教授。2006年获得美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学博士。拥有北京大学法学学士和宾夕法尼亚大学国际关系学硕士。2006-2012任新加坡国立大学管理学院策略与政策系助理教授。现为美国管理学会(AOM)会员, 国际企业管理学会(AIB)会员; 是中国管理研究国际协会的发起人之一。"