作者：包 政

一个企业越顺利，卷进来的投机者就越多，文化上的麻烦就越大。3月29日，华为发布2018年年报，销售收入已达7000亿规模，万亿已指日可待。繁荣之后是什么呢？《华为基本法》起草人“人大六君子”之一包政的这篇文章给出了一定的启发。

认同“使命愿景”

组织必须以共同的使命愿景，来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设（团队建设），就是建立一支具有共同价值理念的队伍；换言之，使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。每个加盟组织与团队的人，都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念，转变为组织中的人，成为组织的一个成员，获得组织的人格。然后才是每个组织成员个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。以共同的使命愿景，以及由此演绎出来的核心价值观体系，作为组织建设（团队建设）的依据，作为每个组织成员的基本价值立场，成为每个组织成员行动的指南。

组织的存在理由与存在价值，是由组织的目标或目的决定的；公司存在价值的大小，是由公司确立的使命决定。

信仰或信念，绝不是逻辑的“理性”产物，也不是亲缘的“感性”产物；信仰与信念是“灵性”的，就像父母对你一样，始终抱有信心与希望，决不放弃、决不背叛；所谓“信则灵，不信则废”。没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众，充其量只是“利益共同体”，不是“事业共同体”与“命运共同体”。我们就没有力量，就无以克服前进中的艰难困苦，我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力，使组织和始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。从这个意义上说，百年企业往往是志存高远的“道德集团”，而不是短视的“利益集团”。

我们不知道一个“未来的组织”是怎样的，但我们相信一定要是一个不同于以往企业的“创新组织”。我们并不清楚公司能够持续存在多少年，但我们相信存在下去的机理，只能是先进的“使命愿景”，以及据此建立起来的“公正机制”。依靠“使命与机制”，积聚一批又一批的志士同仁，创造性地工作，形成自己的盈利模式；同时又不断地推陈出新，淘汰一批又一批的落伍者，赢得自己的品牌、客户资源与知识智力平台。最终，企业会获得组织的生命活力，历经百年而长盛不衰。这就是为何企业要从使命愿景入手，讨论公司的组织建设（团队建设）的原因。

明确“共同承诺”

决定命运的是组织中的人，是我们自己，是我们能否就共同的使命愿景达成共识，作出相互承诺，并建立机制与规范，相互约束与激励。韦伯认为，决定每个人行为、进而决定组织命运的因素只有两个，“使命追求”与“价值回报”；没有“使命追求”的价值回报是没有力量的；没有“价值回报”的使命追求是空洞的。组织建设（团队建设）必须在这两个要素上下功夫，必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。

员工离开了公司，往往是觉得看不到希望，不知红旗究竟能打多久。认同公司的人，不是越来越少，而是越来越多。这会是未来希望。

管理大师德鲁克认为，太过聪明的人往往不为组织所用。所以，公司也不要因为有一些人离去而担忧；也别指望“所有人”都能认同组织的“使命追求”；毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。不过，让那些聪明人实在想不通的是，为什么刘邦手下的樊哙之流，往往能晋侯封爵；为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”，才能与组织分享成功与成就。当然，要是没有人认同组织的“使命追求”，公司也就只能关门大吉了，这就是“事业即人”的道理。

不要认为一些聪明人走了，就认为是组织的原因，是公司的问题；世上不是什么人都能认同一个企业的，有些人天生就是“个体户”，根本不是组织中的人。更不要认为一些聪明人走了，是一件坏事。这些人走了，在很大程度上是文化冲突的结果。在某种意义上说，留住那些投机取巧的聪明人，弊大于利；这些人往往是组织中的一种破坏力量。按韦尔奇的说法，不认同组织的人只能离开。

按《基业常青》的说法，如果某人不适合组织，就立即请走，越快越好，绝不犹豫。就好像禽流感一样，立即治疗，决不含糊；以免关键的组织器官大面积感染，生命体窒息而死。经验告诉我们，牢骚多、抱怨多的地方，往往人心不稳。那些抱怨进而议论，往往是个人臆断，或无端推论，缺乏系统性，不实事求是。即不客观又不负责任，容易混淆是非，对谁都没有好处；降低个人境界，又把公司“描黑”。

我们都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，经常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求；同样的原因“缺乏定力”，使平常人经常会有令人惊讶的理想与追求，经常会做奇奇怪怪的梦。使得平常人在加盟一个组织的问题上，显得十分痛苦。这就是叔本华所讲，“人的自由意志本身就是一种痛苦”，因为源于自由意志的追求是无止境的，随着追求得到满足，满足之后就是不尽的空虚。人们需要加盟一个组织去实现自己的理想与追求，人们也会因此而更加焦虑与空虚。少有人能够真正在世俗的组织过程中，看到人生的底线，体验人生的真谛，从而觉悟。大部分人都活在“人生炼狱”的表层，无法驾驭自己活的灵魂。

组织发展的全部难点，在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。很多时候，组织积聚一批高素质的平常人并不难，难的是如何使之有共同的“使命追求”，并历尽磨难，成为有共同文化的自觉战士（如华为）。如同当年闯王李自成手下闯过潼关的十八骑。可以说，大成政权的伟大事业，始于这十八个志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奋斗，怎么可能没有未来呢；即便发生暂时的挫折，也必然会有成功的一天。失败永远属于没有志向的人，属于一群没有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能练就一支队伍。

现如今外部的世界很精彩，市场经济的诱惑又特别多，加上中国文化的基因（DNA），这些聪明人确实挡不住诱惑，难以确立志向，难以有定数，难以在企业的“使命追求”上，达成彼此间的“心理契约”。组织的一片真心，往往被看作“驴肝肺”（缺心）。借用一句俗话“走眼”，看不到什么是大，什么是小；什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。

在这方面，我们要有充分的思想准备，一群乌合之众，人再多或聪明人再多，也打不了天下。而且，公司越顺利，卷进来的投机者就越多，文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退，一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时，该组织的衰退将无可挽回。百年企业，创业艰难，深层次原因就在于此；不经历创业期的千锤百炼，就难以建立一支有文化的核心团队，就难圆百年企业之梦。

按巴纳德的观点，组织绝非是一群人的拼凑，也绝非是规模上的简单叠加。组织是一群人的协同行为体系，需要“社会性”协调机能。如果组织不能内生一种力量，去有效地协调每一个成员的行为，协同就会失效，组织就会瓦解。从组织的第一天起，瓦解组织的力量随之产生。避免组织瓦解的全部难点，就在于有多少人能够自觉地维护共同的“使命追求”，建立组织的“公理体系”，包括发育核心价值观、逐渐形成系统做事原则，逐渐确立组织与个人行为准则。从而，逐渐地建立健全“社会性”协调机能，内生组织的协同力量。

这是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。企图一夜之间建成一个组织，要么你是神仙，要么你不懂组织。以为注册了一个公司，就是建立了一个公司，就是建立了一个组织，真傻。在这个漫长的过程中，维系一个组织的力量，绝不是什么企业文化、道德价值、使命愿景；而是物质利益、以及似乎可以挣钱的可能性。成功的企业家大都是编故事和讲故事的高手。

当年美国为一部宪法，争吵了16个月，颇费周折。一群聪明人在一起，更多的是离心离德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聪明人决不会轻易放弃自己的价值主张与既得权利，聪明人往往不会相信世上有傻子，也不会相信人间有真理。美国宪法在中国绝无可能通过，绝无可能经过这种方式，经过争论达成共识，并成为共同的承诺。美国人相对比较率真或天真的。

对于中国企业来说，要紧的是如何把企业的“使命追求”，转变为组织成员的“共同承诺”，确立“共享理念”。要紧的是如何把组织的“共同责任”，转变为“共享价值”，确立“共享机制”，使组织有道或有胸怀、有气量。

树立“共享理念”

绝大部分的人都不是“先觉悟、后加盟”组织的；每个人都一定抱着自己的私欲加盟组织。这是天经地义、无可非议的。组织必须予以教化，把他们“同化掉”或“文化了”。然而，加盟组织的人，都非沾亲带故；何以使组织的“使命追求”，能够跨越“情感上”的天然屏障，对组织成员的心灵产生震撼，使每一个组织成员成为自觉的战士，不可能。尤其处于创业期的组织，没那么多资源，也没有那么多人气；没权没势，根本裹挟不了什么人，更裹挟不了自以为聪明的人物。就像黄河长江一样，源头之水不能滥觞；必须经历千辛、不舍昼夜、点点滴滴、迂回曲直，才能汇成浩浩荡荡的大势，裹挟一切、漂浮巨石，轰轰烈烈地奔向大海。

所以很多企业，在创业之初，只能寻求幼年期的好友或同胞兄弟结盟；依靠“血缘与情缘”，度过艰难的创业期。这是自然之必然选择，倘若一批素昧平生的人在一起创业，不能结成异姓兄弟，也不能结成志士同仁，并形成初始的“使命追求”。一遇到决策失误，断了大家的口粮，或破了大家的钱财，一定会彼此埋怨，互相指责。加上信息不对称，误会别人黑了自己的钱财，断了自己的口粮。于是乎心情就变得不好，组织的氛围就变得紧张。用不了多久，就得散伙。后来加盟初创企业者更是这样，来也匆匆、去也匆匆，毫无约束；把组织当成客店，把成员当成陌路人；一觉醒来，指责一番，扬长而去。

自家亲兄弟，自然风雨同舟、同甘共苦；至少看在一个娘胎所生，不会背后下手、轻言背叛。然而，一旦创业成功，权力结构随之固化，家族文化难以打破；或居功自傲、不服管教，或有恃无恐、胆大妄为；导致“非刘莫王”的格局，无法有效开放高层权力，无法有效吸引高端人才，结果可想而知。从桃园结义，蜀国建立，到政权垮台，盛衰咫尺间，成败转头空。

解决问题的逻辑就是，依靠共享理念，积聚优秀人才，形成创业势头，裹挟更多人才，实现共同目标。面对一群没觉悟的聪明人，一群非沾亲带故的“财智饿殍”，何以共同创业？就像面对一群无组织的“个体经销商”一样，什么都好说，就是钱不好说；很简单，一言以蔽之“钱”。把复杂问题简单化，回归本源，就能抓住要害。遥想当年，楚汉相争，刘邦胜出，项羽败北。太史公司马迁认为，根源是“利益”，差之毫厘，失之千里。刘邦为人非常粗暴，但能与人共享；项羽对人非常客气，却舍不得给予。如果世上真的有管人真理的话，那就是“钱聚人散，钱散人聚”。

组织常犯的“低级错误”是弄不清“钱的”要害，抓不住“利益”根本；绕来绕去，看着就费劲。什么都说了，什么都试了；连HR经理都找来了，连外国咨询公司都找过了，就是没想起“钱的事情”来，把人当猴耍。整个组织是越弄越混乱，所有成员是越弄越糊涂；交易成本与沟通成本越来越高，政治过程日趋复杂；工于心计、巧于辞令，玩权术、编故事，不胜枚举。没了“钱”的说法，一切就无从说起；没有经济基础，也就没有上层建筑；组织将伴随着失效与失败，不可逆地走向衰亡。

提升“精神境界”

一个组织，如果希望长寿与崇高，就不能停留在“钱表层”上，就不能停留在“价值共享”的表层上。必须透过“钱表层”，看到“与人共享”的深层次内涵，看到“与人共享”，作为一种“为人”方式包含着一种精神境界；包含着胸怀、境界与道行。必须深化价值共享的理念，从“利益共同体”进步到“命运共同体”，从而建立“共享机制”。

公司能否迅速积聚人才，形成有型的组织，取决于创业者老板的胸怀、境界与道行；“我们的合作是基于哲学的”。而那些不愿这样承诺的“能人”，几经周折，就会痛苦地选择离开。

所谓哲学，就是核心价值理念，就是存在的价值与理由，就是存在的目的性或使命追求。与此相对应的就是个人利益或世俗权益。有境界的企业，是真心希望顺应天道，发展共同的事业；是本着共享与贡献的意愿，使一批优秀的员工走向事业的成功，使一批高素质的普通人成功地获得谋生的本事。

我们身边有些当老板的，并没有刻意想当什么老板，并没有刻意索取过什么；也许更多的是获取境界、胸怀与道行。诚然，有道之人是不需要自我表白的，说明我们的道行还不够。道德修养是无止境的，按佛教的说法，我们之所以是人，因为修行不够，尘缘未了，不然立地成佛了。用不着办公司积善积德，应该像佛陀一样云游四方、普渡众生。

高层领导境界是否够崇高并不重要，个人境界的高低并不重要；重要的是组织上下，能否在互动中共同提升精神境界；重要的是高层领导的精神境界，能否在管理实践的互动过程中持续进步。精神境界的提升是一个过程，一个持续进步的“相互学习过程”，不是孤立的。组织精神境界的提升，包含着人际间行为关系的互动过程。必须经历组织内的一系列互动乃至冲突；经历过一些事情，有了一些经验与教训，使我们会变得更有智慧，更加有信心，从而更加有境界。德鲁克认为，组织自上而下或自下而上的每一个成员，都必须提升自己的精神境界；组织只能在全体成员认定的“精神境界”范围内成长。

人际间的互动过程，不可能“剃头挑子一头沉”；组织的道行一定是在一系列积极的“协同行为”中发展起来的。物理世界之道在于上天，人类社会之道在于人心。如果每一个人都把组织有道，当作一个“等靠要”的过程，那么，我们永远得不到任何结果。如果每个人都以“组织之道”不完善为由，行个人私欲之实；那么永远不会有组织有道之日。如果把缺乏境界的人留在组织之中，很有可能使整个组织变得无道。

中国企业的真正难题是，如何让更多的员工有胸怀、境界与道行，让更多的员工认同组织的使命追求，使组织有道。必须尽快地把“共同承诺”与“共享价值”的理念，落实到制度形态上去，建立“共享机制”；为组织有道提供制度性的基础。