作者：陈伊凡 

来源：底层设计师（ID：Bottom-upDesigner）

外资需要本土助力的背后，是中国市场的重大变化。股东确保公司能够做正确的事，而管理层确保公司去正确的做事，是对中信与麦当劳合作方式的概括。如今，“麦当劳”这一直被视为美国流行文化的代表性标签，在中国，正在成为更有本土化气息的“金拱门”。

北京王府井大街——那条拥有百年历史的商业步行街的十字路口，于1992年开业的麦当劳店，曾经地球上最大的麦当劳单体店面。2019年，它依然是这条街上的醒目地标，只是“麦当劳叔叔”不再那么显眼。

相比30年前从长列柜台排到门外、等待品尝的好奇的人们，如今当我们推开这座餐厅的门，用餐位置上依然坐满了人，但巨大的咖啡柜台和可以通过扫码支付自助点餐的机器，占据了一层的主要部分。其装点的色系也从此前的红色，变为以“阳光黄”（Sunshine Yellow）为主。

如今，“麦当劳”这一直被视为美国流行文化的代表性标签，在中国，正在成为更有本土化气息的“金拱门”。

从2019年1月推出全线“金”“金”有味春节限定菜单，并邀请到火箭少女101杨超越与德云社青年相声演员张云雷跨界主演广告片，到举办以“金拱门”为主题的多场营销活动，麦当劳向金拱门转型正在进一步提速。

创办于中国改革开放初期的国有企业中信集团，在2017年成功取得了这个美国餐饮品牌在中国内地和香港地区的经营权。中信、凯雷、麦当劳达成战略合作成立的新公司，将成为麦当劳在中国内地和香港的主特许经营商，并对中国公司进行更名，一时间，麦当劳中国更名“金拱门”引爆舆论。

如果从2017年7月31日正式完成交割算起，这笔交易至今刚好1年半有余。19个月的时间，虽然不够长，但足以让我们评价这个交易的早期收获：

一家试图在消费领域扩大利润比重的金融占据主要地位的集团，如何实现其战略意图；一家主要业务都在竞争性领域的国有控股企业，如何展开竞争；从外商独资到国有控股的混合所有企业性质的变化，会否对企业的运作造成变化。

目前来看，麦当劳中国“目前的运行情况还是不错的”，李维华说，他们的权力交接、文化融合、麦当劳全球和麦当劳中国以及加盟商的配合“还是不错的”，“至少目前来看是这样”。 李维华是中国政法大学特许经营研究中心主任、“特许经营学”概念中国最早提出者。

股东确保公司能够做正确的事，而管理层确保公司去正确的做事，是对中信与麦当劳合作方式的概括。董事会做市场化的决策，然后到日常运营，充分授权给管理层。

“战略观上最大的一个差异是，现在以机会、市场潜力为导向，而不是以有多少盈利为导向。”当麦当劳中国CEO张家茵谈起这场收购和麦当劳到“金拱门”的转型时，如是总结。

在这起收购背后，一个趋势在中国的商业世界悄然发生。

“中国发展到今天，很多外资企业在中国的业务需要进一步发展，要有外力帮忙。”中信资本董事长兼CEO和新麦当劳中国董事长张懿宸说，麦当劳并不是跨国企业退出，而是希望找一个长期合作伙伴，帮助他们在中国把业务发展得更好。”

外资需要本土助力的背后，是中国市场的重大变化，主要增长机会开始在三四线城市及以下地区下沉，消费市场也变得越来越复杂。

根据经济学人智库预测，到2030年，工业与就业的转移将带来低线城市经济与居民收入的增长。在对286个地级市的统计分析显示，到2030年，地级市的居民人口中，高收入的比例将大幅增加，地级市中的富裕城市将越来越多，中高收入人群的分布将保持扩大。

一二线城是消费主力，低线级城市在消费增速上急起直追。基于此，开启本土化新时代的麦当劳中国，也宣布加速三四线城市布局的步伐。

2019年2月15日，继收购麦当劳中国之后，中信又完成了一起外企的收购——中信资本宣布，旗下投资基金全资持有的中信资本亚洲食品控股有限公司已经完成从味之素株式会社手中收购淘大品牌的全球业务。

拜访商务部

2016年3月底，麦当劳公开宣布，将在中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者。这是这一场本土化转型的战略合作真正开始。

这也是中信在2016年发生的大事件之一。回观中信集团2016年上半年年报，金融板块仍为其贡献主要的收入。在金融业务已做到业内领先的中信陆续开始在消费、农业等领域展开布局。

早于2015年，中信现代农业收购隆平高科（000998.SZ），进入种业领域。而就在收购完麦当劳中国之后，中信再度出手，投资首农股份，创下2017中国农业领域投资开年第一大单。

2016年8月，在中信股份致股东的信里，中信集团兼中信股份董事长常振明将抓住消费经济的机遇作为中信未来的战略方向之一。

他说，中国内地中产阶级的崛起带动物质型消费和服务型消费双升，中信要把握消费经济带来的机遇，中信股份未来将持续在高端制造等非金融领域发力，更好地管理业务及分配资源，为股东创造长期价值。麦当劳的出现，无疑是中信这一战略蓝图的重要落子。

反观麦当劳中国，这一决定也关系到其在中国甚至全球的业务发展。

时间追溯到2014年。在这一年结束之际，麦当劳的全球业务面临一些挑战。随着消费者在饮食上对于健康需求的上升，餐饮的定制化与本土化成为趋势，使麦当劳需要进行一些新的改变。

2015年，麦当劳全球CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）上任后，试图寻找复兴的机会。振兴麦当劳的全球业务，伊斯特布鲁克选择了力推特许经营模式。

“面对相差悬殊的特许经营和自营数量，史蒂夫·伊斯特布鲁克问了一个问题，既然80%的特许经营是成功经验，那么保留20%的自营餐厅意义何在？”张家茵说，后来，史蒂夫·伊斯特布鲁克决定加快特许经营的步伐，只保留少于10%的自营餐厅。这相当于出售大约3500家直营店。

特许经营模式，这一由麦当劳创始人雷·克拉克(Ray Kroc)发扬光大的模式，被视为麦当劳成功的关键之一。在半个多世纪后，特许经营模式再次成为了复兴麦当劳重点举措之一，即通过特许模式撇开人员、采购、租赁等各项成本，实现轻资产化，出售自营业务可以大幅提高资本收益率。

推动特许经营模式首先意味着，门店需要进一步本土化，需要更为了解当地环境、接近当地市场。

中国，当时作为麦当劳的第三大市场以及国内高达70%自营餐厅的比例，成为此次计划的核心。在市场上不断寻找对中国市场更为了解的伙伴，也成为了麦当劳全球的重要一步。

消息宣布不久之后，麦当劳全球CEO、全球管理层领导与麦当劳中国CEO张家茵一起前往北京拜访了商务部，向商务部说明麦当劳为什么选择在中国做这样的决定。之后，他们便开始向员工宣布这个计划。

招标正式开始。

2016年3月31日做了全国发布，麦当劳委托摩根斯坦利亚太区进行招标。张家茵说，麦当劳全球成立了一个委员会，“专门与摩根斯坦利共同商讨招标细节”。

常振明的决定

时间拉回2016年，在得知麦当劳中国正在寻找中国的长期战略合作伙伴时，张懿宸便去向中信集团汇报，告诉常振明这件事。彼时，常振明认为首先从投资角度上，这对于中信是一件好事。

之后，他问了张懿宸一个问题“你估计花多少钱？”张懿宸说，“初步估计20亿美金左右。”“麦当劳全球市值是多少？”常振明追问。“1000亿美金。”张懿宸说。“中国只占全球的2%-3%，太低了，那值得投！行，你去谈吧。”常振明说。

于是，中信正式启动收购麦当劳中国的步伐。

中信启动收购麦当劳中国之后，发现中信旗下的中信农业基金入股的首都农业集团也对这次收购感兴趣。

首农是当时麦当劳中国在北京和广东地区的合作伙伴，于是，中信便和首农沟通，既然都是一家，中信又已入股了首农，双方达成共识，由中信来收购麦当劳中国。

交易的时间显示了达成共识的速度。半年之后，在2017年的1月9日就已经签约，2017年7月31日正式完成交割。在交割之前，中信就参与了一些麦当劳的说明会，帮助深入了解麦当劳的业务状况。

1979年，由前国家领导荣毅仁创办成立了中国国际信托投资公司，为中信集团的前身，2002年进行体制改革，更名中国中信集团公司。

中信是一个极其独特的平台。业务也比较特殊，很多国有企业都位于垄断领域，但中信在市场化领域展开竞争。2014年，中信集团将大部分资产注入中信泰富而实现上市。

中信股份上市后，集团的战略导向发生了明显变化。一个变化是，在集团上市之后，中信寻求实业与金融的较均衡发展战略。这几年，非金融业务利润已大幅上升。

在新经济方面，消费领域是一个重要的关注。中信对于消费者并不陌生，金融业的银行、证券网点、以及中信书店等等，都是一个广泛接触消费者的管道。

对于正在寻求消费业务的中信来说，麦当劳此时的出现，恰当其时。投资于特许经营模式是一种更加安全的投资方式,成功的机会也多一些。特别是麦当劳已经建立了一套非常成功的特许经营模式，并在消费者心目中建立了强大的品牌。

中信重点发展的农业板块也将会形成协同效应；在零售银行业务方面的实力；与房地产和互联网公司的合作伙伴关系，麦当劳就是能够将这些管道和能力统合起来的抓手。

“麦当劳作为一个在消费领域的投资，从战略上是正确选择，麦当劳在消费领域绝对是最有影响力的品牌之一。”张懿宸说，“中信集团内部很多分支机构都和麦当劳有合作，双方的协同效应很强，集团的协同部门也经常与麦当劳联系，例如中信的优享+其主要的客户来源之一也是与麦当劳的合作。”

麦当劳的选择题

“（中信）是众望所归。”张家茵说。张家茵参与了整个交易的全过程。“这是一个自然而然的过程，没有争议。”

麦当劳为中国特许经营商的招标规定了这样的五个条件：

一是财务实力。

二是可与麦当劳优势互补的资源，例如地产资源、供应链资源和政府资源等。

三是合规和诚信经营，以及相同的价值观。

四是深耕中国的企业历史与文化，这就意味着，这位中国合作伙伴，不单纯是一个投资者。

五是政府关系和对中国政策的理解。

在这样的标准下，麦当劳团队和摩根斯坦利开始筛选竞标并递交计划书的企业，经过一轮又一轮的收敛和讨论，从众多竞标的企业之中，中信股份脱颖而出。

恰如麦当劳在特许经营商的五大标准中希望的一样，中信集团正是植根于中国本土的企业。

中信是中国最大的综合性企业集团，拥有多元化的业务组合，这种多元化发展使中信在规模、业务网络、财务实力以及国际影响力等方面形成独特竞争优势，特别是在零售银行业务方面的实力以及与房地产和互联网公司的合作伙伴关系，将为运营带来非常有价值的专业经验。

但这并不是意味着没有分歧，类似的话题不得不摆上台面。

同业竞争上，与麦当劳有冲突的业务怎么办？比如中信书店、咖啡；是否允许中信或者中信资本投资其他连锁企业；是否允许中信或者中信资本运营餐饮企业？供应链上，中信旗下的农业板块，是否可能成为供应商？战略规划上如何达成一致？

“中信资本本身是一个多元化的混合所有制企业，中信对麦当劳的管理采取的是市场化管理，主要由董事会对企业进行管理。新公司的股东结构，也是国际化的股东结构。”张懿宸说。

在供应商板块，原则上特许经营商不能介入供应环节，而是纯粹作为餐厅运营者，但中信在农业板块也正在加速布局，如首农集团、中信农业等等，而麦当劳中国正在高速发展，需要不断引入新的供应商，帮助进行产品创新。

但麦当劳在全球都有非常严格的流程和系统来挑选、评估、审核供应商，确保产品符合相关的法律法规和麦当劳的标准。所以在选择评估现有及潜在的供应商时，还是会坚持使用全球的标准。

张家茵称，麦当劳中国和麦当劳全球并没有就这次交易发布“麦当劳中国未来不得上市”的规定，但她也表示，目前麦当劳也没有将其中国部分上市的计划。

除了强大的实力，中信作为综合企业的一个重要优势就是多年来积累了丰富的跨界商业数据，包括客户、行业以及经济趋势各种相关信息。这一系列特点，也使得这场收购自然而然，顺理成章。

中信股份、中信资本和凯雷集团在2017年1月9日发布公告，宣布对麦当劳中国进行收购。收购于2017年7月31日完成，中信集团成为麦当劳在美国之外最大的特许经营企业，运营和管理中国内地当时约2,500家麦当劳餐厅，以及香港约240家麦当劳餐厅。

中信股份与中信资本、凯雷集团和麦当劳分别持股52%、28%和20%，目标集团获得麦当劳在中国内地和香港的特许经营权，为期20年。收购完成后，目标公司的董事会将由中信、中信资本、凯雷和麦当劳的代表组成。麦当劳现有的管理团队会保持不变。

这项交易的另外一个相关方是凯雷投资集团，这家公司创立于1987 年美国华盛顿特区。杨向东是凯雷投资集团董事总经理、亚太区主席。杨向东将出任新麦当劳中国的董事会副主席。

客观上，有机会与一个在中国拥有特殊地位、有实力和影响力的本土合作伙伴，建立长久合作关系，对于凯雷投资实现其在中国的战略有巨大的利益。在交易成功之后的新闻稿中，杨向东称，凯雷和中信有着丰富良好的合作历史和经验。

这份材料称，对凯雷而言，此次投资使其有机会与一个在中国拥有巨大市场份额和增长潜力的全球知名品牌合作。凯雷在全球的消费和零售领域拥有丰富的投资和运营经验，有能力推动新公司业务进一步增长。

“英文和邮件”

对于包括张家茵在内的原有麦当劳中国团队来说，国资背景的中信加入并没有给他们带来企业文化上的不协调。

“我们原有的管理团队并没有发生大的调整。更没有大家想象的所谓红头文件，我们日常也都是用英文和邮件，沟通很顺畅。”张家茵说。在她看来，这可能与中信长期扎根于香港，公司规模已经趋向国际化有直接关系。

“这个投资最重要的因素是文化理念的认同。”张懿宸说，“发生这么大的股权变化，但管理层迄今为止非常稳定，这是很难得的。”

中信方面设计的是两层决策机制，重大问题，例如股权变化、重大资本项目的投资或重组，中信集团需要参与和批准。运营方面，包括运营战略、薪酬制度等都通过董事会层面来决定。董事会主要侧重在市场化的决策；公司日常运营则充分授权给管理层。

“中信资本本身是一个多元化的混合所有制企业，中信对麦当劳的管理采取的是市场化管理，要由董事会对企业进行管理。新公司的股东结构，也是国际化的股东结构。”张懿宸说，至于党的集中领导则体现在凝聚党员方面，在具体的店里会有一些党组织。

“我们定期开董事会。因为麦当劳是一个非常成熟的企业，销售数据每天都会更新。还会有定期的月报，总结当月公司运营情况。”张懿宸说，“这个沟通是随时的，比如发个微信，通个电话。这和中信资本管理其他的企业没有什么不同，日常事物都由管理层管理，我们不会去过多干预日常工作，我也不会坐到麦当劳那儿去上班。”

“到目前为止，这个决策体系运作得非常顺利，”张家茵说。管理层确保公司正确地做事，而股东则确保公司能够做正确的事。这是对中信与麦当劳合作方式的概括。

另一方面，麦当劳全球也由于中信这个新合作伙伴的加入，对麦当劳中国的运营相对放权，降低了沟通成本，中信也借助自己的资源网络为麦当劳中国的发展提供诸多便利。

“比如去年我们计划推出粥王系列，他们（麦当劳全球）很信任中信，觉得既然是中国人想要尝试，那就去做吧。”张家茵笑着谈到此前的麦当劳本土化尝试。

自推出粥王升级后，麦当劳囊括了西式早餐与中式早餐，还推出了星厨系列高端汉堡等一系列爆红产品，这些产品都融入了本土化的做法，张家茵说，“以前可能会比较保守，认为每个产品都要贴近西方的风格，从颜值到味道都会偏向美式风味，但现在是外表洋气，味道本身是比较本土化的。”

这些本土化创新的做法，在沟通成本上也相应减少，不再需要费过多的笔墨和功夫向麦当劳全球解释为什么要做这些事情，“在此前，麦当劳中国的决策，首先需要做一个PPT，然后就是往来邮件，不断修改。但现在决策是非常快速的。”张家茵说。

如今的麦当劳中国，每三个月会召开一次董事会，除常规内容之外，管理层也会跟股东分享当下的市场形势与经济趋势，“例如最近中国消费市场发生了什么，战略重点是什么，进度在哪里等等，都是通过透明高效的沟通方式。”张家茵介绍。

化学反应

速度，是麦当劳如今的关键词。以前的麦当劳中国，每年开200多家餐厅，可能就封顶了。中信加入后，“2019年我们定的目标是大概开450家左右，比原计划还要更快一些。”张懿宸说。

第二个变化是创新。麦当劳中国能够更大胆地去做一些迎合本土市场的创新，在麦当劳中国19年的张家茵，能够切身体会到中国消费市场的变化，这些变化催生出的诸如数字化、移动支付、外卖送餐等，对于麦当劳全球来说，也是新的物种。

例如数字化。“虽然数字化在市场领域里好像大家都差不多，但在全球麦当劳是很难实现的。”张家茵说。

在全国几千家餐厅统一更换数字化设备而言，并不是一件容易的事情。这意味着公司和店面的一个大规模调整：餐厅要重新设计，柜台必须改变；这种物理上的变化，也意味着麦当劳的员工，必须重新熟悉这一切的调整。从订单、配货、到门店库存管理，这对麦当劳中国的信息化系统、财务系统与供应链系统的一体化提出了新的需求。

数字化的收益也显而易见，麦当劳通过自助点餐、线上支付等提供数字化的服务，外卖业务迅速增长，同时，通过数据洞察来了解消费者的效率也大大提升了。

“我们的会员人数，现在已经有七千多万，在非常短时间里面达到这样的一个规模并不容易；还有我们整个送餐服务的比例等等，这些在以前都是比较保守的。” 张家茵说。

“中信的加入，对麦当劳来说，是一种股东的赋能。”张家茵对经济观察报说道。麦当劳中国并不是要找一个餐饮合作伙伴，而是战略合作伙伴，能够优势互补，为麦当劳中国赋能。

这种大股东赋能的方式与清华大学经济管理学院教授朱恒源的理论暗合，股权市场的位置更加重要，“选择特定的股东以后，就锁定了它附带的这个资源，附带的资源使得它可以在产品市场上去进一步锁定自己的竞争优势，甚至推得更快。”他曾对经济观察报说。

中信加入之后不久，就促成了麦当劳中国和一些地产公司，例如融创、恒大、碧桂园的合作。

2017年8月14日，麦当劳中国与恒大地产缔结长期战略合作协议，联手加快双方全国业务布局。根据协议，恒大将在全国范围内为麦当劳优先提供选址，麦当劳也将发挥其品牌效应，加强恒大各地产项目的商业配套。中信股份有限公司董事长常振明在公开表示：“此次麦当劳中国与恒大地产战略合作，将推动麦当劳餐厅在大江南北的快速布局，加快进军三四线城市。麦当劳庞大的消费群体，也将为恒大的商业配套及开发项目带来更多的客流与吸引力。”

2018年1月19日，麦当劳中国与融创签订长期战略合作协议。麦当劳与融创在后者布局的全国八大区域的综合体、社区商业、写字楼、文旅等板块进行全面合作。融创将在其全国社区、文旅项目中为麦当劳餐厅提供优先选址权利。

以碧桂园来说，中信收购麦当劳中国的那一年，碧桂园发布2017年财报，显示其58%的销售额来自三、四线城市，这也符合了麦当劳中国往三、四线城市发展的战略方向。

侧重于往三、四线城市发展的战略方向，也拉动了供应链上的摆动。

2018年8月，作为麦当劳“御用物流供应商”，美国夏晖与顺丰控股携手成立的新夏晖。按照夏晖物流总裁HalukIlk Demirci当年6月内部信中说：“我们还是希望继续推进业务增长。这需要我们找到不同的运营方式，更快拓展至中国更多地区。”

2019年1月30日，在麦当劳2018年第四季度以及年度业绩收益投资者会议中，麦当劳全球CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克表示，“我们还将继续从中国这一最发达的外送市场中学习，以帮助我们部署发展新外送市场，尤其是与餐厅运营相关的市场。”

全球统一的供应商政策。在这种布局下，麦当劳中国新增设的“食品安全质量委员会”，给更多本土供应商的引入提供了制度上的保障。

“目前来看，中信收购麦当劳中国之后，麦当劳中国目前的运行情况是不错的，说明他们之间的权力交接、文化融合都很顺利。麦当劳全球与麦当劳中国以及特许经营商的配合不错，麦当劳中国团队的转型是很成功的，至少目前来看是这样。”李维华说。

李维华是中国政法大学特许经营研中心主任、“特许经营学”概念中国最早提出者。

在2015年财报中，麦当劳全球特许经营餐厅的收入占据总收入的大约三分之一；2018年，麦当劳全球超过37000家餐厅中，特许经营餐厅的占比已经超过90%。

现在，麦当劳中国正运行在“愿景2022”的计划中。

麦当劳中国提出，从2018年起，未来五年销售额年均增长率保持在两位数的目标。预计到 2022年底，中国内地麦当劳餐厅将从2,500家增加至4,500家，开设新餐厅的速度将从2017年每年约250家逐步提升至2022年每年约500家。“整体在中国还是加速发展，去年我们开了423家店，创了历史开店新高。”张懿宸说。

全新的麦当劳，在餐厅布置和形象上也有所调整。弱化了麦当劳叔叔的形象，主打品牌标志性的阳光黄元素。以麦当劳北京王府井餐厅为例，这里是麦当劳北京的第一家餐厅，也是当时麦当劳在中国最大的餐厅之一，已悄然撤下了原来红黄主色调的装修布置，取而代之的是以阳光黄为主的现代简约风设计。

“这个调整我们跟麦当劳全球讨论很久，麦当劳叔叔这个形象代表已经60多年了，对于品牌长远发展来说，我们更看重的是麦当劳这个品牌，而不只是一个人物。” 张家茵说，至于特许经营20年期限之后怎么做，张家茵表示，“我们还没经历过20年，但麦当劳的特许经营虽然说好是20年，但心底希望的是一生一世，这也是特许经营的魅力所在。”

评价这起收购，许保利说，中央企业、地方国有企业不仅在国内通过收购来发展，现在更是已经走向世界，尤其是关注发达国家的目标企业进行收购，以弥补企业发展中短板。

以收购兼并来扩张自己是一国经济、企业发展的新阶段，也是其实力达到一定程度的表现。“相比曾经的基本建设，未来的中国企业以收购兼并来发展自己将会成为重要选择。”许保利说。许保利是国资委研究中心研究员。

“这个投资实际上最成功的要素是文化理念的认同。”评价这场收购，张懿宸说，“说实话，一个自身文化这么强的大型跨国企业，在中国这么大的市场，真正能够找到和它匹配的合作伙伴、真正带来资源的并不多。再加上企业管理对于合作伙伴在管理上的国际化和市场化要求很高。”

他回想起去年10月份，麦当劳全球CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克来到中国，他陪史蒂夫看了中国的一些餐厅，史蒂夫私下对他说，他没有想到，整个过渡会这么顺利。“双方文化的契合度是非常高的，这是很难得的一件事。”