富国银行与美国其他银行的对比

一、 高于同业的盈利能力

前面我们提到，富国银行一直保持着较高的盈利能力，那么，对比其他银行，富国银行的盈利水平是否占优呢？以下是富国银行和美国其他三家大行（摩根大通、花旗集团、美国银行）的盈利数据对比，选取的指标是他们的总资产利润率（ROA）和权益净利率（ROE）。

对比富国银行和其他三家大行的盈利情况，可以很明显的看出，富国银行的盈利能力较高，尤其是资产利润率，持续高于其他三家银行。在08年的次贷危机中，富国银行的收益率仍然为正，且它的恢复速度最快。

对比这四家银行，富国银行的净息差确实远远高于其他三家银行，高的净息差是富国银行强大的竞争优势，是富国银行盈利水平领先于对手的重要保证。

二、 稳健的住房抵押贷款业务

前文中曾提到，小微企业贷款之外，住房抵押贷款业务也是富国银行的核心业务。富国银行一度是全美第一大零售住房抵押贷款的发放机构，经历了金融危机之后，已经成长为第一大住房抵押贷款发放机构。根据，Bankscpoe的统计，截至2011年底，富国银行的住房抵押贷款余额已经达到三千多亿美元。

然而富国银行抵押贷款业务的发展路径，可以发现一个有趣的现象，在美联储持续下调利率，住房抵押贷款飞速发展的2003-2006年，富国银行的抵押贷款余额却没有呈现快速增长的态势。甚至在2005、2006两年间相继减少了一百、二百多亿元，而在2008年的次贷危机中，富国银行的贷款余额非但没有减少，反而通过收购美联银行得到了迅速的提升。

面对高风险的住房抵押贷款业务，富国银行一直坚持稳健的业务开展模式，很少向资信评级低于标准的客户发放贷款，不进行杠杆操作、不参与CDOs产品交易、不接受反抵押贷款业务。这些措施在次贷危机前让富国银行损失了许多业务机会和市场份额，却在危机中让它逃过一劫。

三、 严格的风险管理与谨慎的管理理念

人们常说商业银行就是“经营风险的机构”，风险对银行的重要性由此可见一斑。富国银行的成功也得益于其良好的风险管理能力。

经营小微企业信贷、住房抵押贷款业务必然要面对很大的风险暴露，在高利息的同时，如果稍有疏忽，随之而来的就可能是高企的坏账率，吞噬银行的利润，产生巨大的损失，然而富国银行的坏账率却低于其他银行，显示出很强的风险管理能力。以下是美国四大银行在金融危机前后的不良贷款情况，从表中可以看出，富国银行的减值贷款和贷款减值支出占总贷款的比例一直处于较低的水平，对比它在小微企业和住房贷款领域面对的风险，达到这样的坏账率可谓十分难得。

良好的风险管理水平稳固了从小微企业等业务中获取的高利率优势，使富国银行的盈利能力一直处在行业领先水平，对比美国四大行经减值损失调整的利息收益，我们可以发现，富国银行经贷款减值调整后的利息水平仍然处在较高的位置。

富国银行较低的经营风险，得益于良好的风险管理能力，如前所述，富国银行十分重视发放贷款的质量，设计了贷款计分卡，严格按照流程执行贷款的审批和贷后的管理，并依照贷款的实际表现调整模型，调整索取的利率，有很强的风险定价能力。富国银行一直坚持“有所为，有所不为”的理念，很少会将贷款发放给信用评级不足的企业和个人，即便在2004-2007年次级贷款飞速发展的情境下，富国银行也很少涉足这一领域，一直坚持严格的风险管理理念。

除去利息水平高之外，良好的风险管理使富国银行的收入十分稳定，虽然经济蓬勃时，公司的损失掉了部分利润，但是从整个经济周期来观察，公司的整体盈利水平是相对较高的。更为关键的是，经济危机时，富国银行往往依靠稳定的经营状况，进行并购，像1998年亚洲及拉美金融危机后兼并西北银行、2003年互联网泡沫破灭后收购西北银行集团、2008年金融危机后收购美联银行都是如此。所以，良好的风险管理能力和谨慎的发展理念也为富国银行的扩张打下了坚实的基础。

四、 立足本土——缓慢的国际化步伐

与迅速扩张的资产规模相比，富国银行的国际化步伐显得颇为缓慢，2010年和2011年，富国银行的海外贷款余额分别为297.26亿美元267.68美元，仅仅占到盈利资产的3%左右，海外分支机构的存款仅有550.96亿美元和615.66亿美元，占生息盈利的比重仅有5%和6%。据今年3月的《金融时报》报道，目前富国银行的26万员工之中，仅有2%不在美国本土，这进一步说明了富国银行国际化的缓慢。

富国银行缓慢的国际化似乎是他的一个战略，也与它的业务模式相协调。从富国银行数次兼并收购来看，它瞄准的都是国内的，而且都是主要从事国内业务的银行，加州第一洲际银行集团，西北银行，美联银行莫不如此。富国有限的国际化也仅仅将触角伸到临近的加拿大、加勒比海和传统的欧洲市场，其他地区的分支机构也多数是继承美联银行而来。

富国银行的国际化显然是打上了社区银行和小微企业业务的烙印。通过上文的分析，富国银行的业务中心在社区银行和小微企业的服务方面。社区银行要求银行在地区内有一定的亲和力和影响力，需要长久的精耕细作，需要密布的网络和自助设备，而面对陌生的国际化市场，社区银行的模式能否战胜当地的银行，强龙是否能压过地头蛇就是一个很大的问题，因而，富国银行社区银行的理念如何适应国际化是个不小的挑战。另一方面，富国银行的贷款又主要面向小微企业，国际化的源动力之一是客户的结汇需求，相比于大型的跨国公司，小微企业的结汇需求就小了很多。富国银行将国际银行业务并在批发银行业务（Wholesale Banking）中正说明了国际业务的这一特性。大型企业客户的不足，也难以支撑富国银行的国际化。因此，富国银行缓慢的国际化也是有他的原因的。然而，今年3月，富国银行宣布开启海外扩张计划，“另类”的富国银行能否顺利的进行海外扩张，还需要进一步的观察。

五、 深耕商行——慎重的综合化道路

与国际化类似，富国银行的综合化步伐也十分谨慎，其综合化的业务领域主要在信托与共同基金、保险、企业年金等，分布在社区银行、批发银行、财富管理三个业务部门中。

根据Bankscope的测算，富国银行其他业务的收益，主要在非利息收入部分，在这一部分中，富国银行的证券交易收入占比较少，经济业务和证券承销的佣金、手续费等占非利息收入的比例较高。

对于综合化的银行来说，证券交易的收入主要是自营业务和一些衍生产品的交易，这部分证券交易的收入一般具有较高的风险，而交易佣金、手续费等多从证券经纪、证券承销、财富管理的管理费等，这一部分业务的风险较小。对比美国前四大行的收入比例，富国银行的证券交易收入占比显著低于其他三家，但佣金、手续费的占比却维持在较高位置。从以上的分析来看，富国银行发展的综合化业务多选择了风险较小的业务，在综合化方面十分谨慎。

从富国的兼并收购上也可以发现，富国银行兼并收购的主要对象是商业银行（当然也收购过一些基金和资产管理公司）。在1999年《金融服务现代化法案》出台之后，没有出现诸如花旗合并旅行者、美国银行收购美林这样的大规模跨行业的并购活动，综合化业务方面并没有出现跨越式的发展。

选择这样的综合化方式，一方面是富国银行谨慎的经营理念造成的，另一方面也与富国银行的业务特点有着密切的联系。如前所述，富国银行十分注重风险管理，因而很少涉足高风险业务。同时，富国银行的主要综合业务集中在保险、养老金、财富管理、资产证券化等业务中，而这些，与居民个人和小微企业的联系更加密切。在与机构联系紧密的投资银行领域，根据彭博资讯的统计，到2011年初，富国银行的股票和债券承销额分列美国第8和第12位，与其全美第四大行的地位相比，显得并不突出，其中，与大型企业联系更为紧密的并购业务，富国银行仅排到全美第46位。这样的业务结构，也是与它的业务特点像契合的。

慎重的综合化战略给富国银行带来了许多好处。借助综合化，银行得以将资源配置到更广阔的业务中去，减少对存贷业务的依赖。近十多年来，面对净息差下降，正是非利息收入的增长使富国银行的盈利水平得以维持在一个较高的水平。另一方面，慎重的综合化也使富国银行避免了许多不必要的损失，比如在金融危机到来时，得益于相对稳定的业绩表现，富国银行战胜因综合化业务严重亏损的花旗银行，成功收购美联银行。

正是依靠以上的业务特色和战略布局，富国银行在过去十几年里迅速发展，成长为独具特色的全美第四大银行。回顾富国银行的发展历程，对比中国银行业的发展现状，里面有很多值得国内银行借鉴和学习的地方。

富国银行发展模式对国内银行的启示

一、富国银行与国内四大行的对比

国内银行业目前面临着重大的机遇与挑战，在利率市场化开始启动的今天，国内的银行，尤其是大银行如何应对这样的挑战是人们非常关心的话题，相信通过四大行与富国银行的比较分析，可以得出一些有借鉴意义的结论。 1. 利差水平

中国四大银行的高利润一直为人诟病，在利率市场化逐渐开启的今天，人们普遍的四大行未来的盈利能力感到悲观，认为四大行现有的盈利水平难以为继。那么，对比在利率市场化环境下经营的富国银行，四大行的盈利水平真的没有增长空间了么？答案显然是否定的。

如前所述，就利息收入来说，净利差是衡量这一利润的重要指标，对比国内四大行和富国银行的净息差，可以说，国内银行的息差即使在未来利率市场化的条件下，仍有可能取得较高的水平。

2. 贷款结构

在之前的分析中，我们认为富国银行的净息差得益于小微企业贷款和其他的个人贷款（消费信贷）业务。中国国内银行的资产配置依然以公司贷款为主，个人信贷的比重依然很低。但是，想要在利率市场化的背景下维持高额的收益，就需要大力发展消费信贷业务和小微企业贷款业务。

对比国内外银行的贷款结构，可以明显看出除去住房抵押贷款的消费信贷方面，国内银行的这部分贷款占比在逐渐增长，但比例仍然很低，而工商企业贷款余额占总贷款的比例却非常高，两类银行在信贷结构方面差别巨大。未来，中国的银行可以继续加大消费信贷的比重。

 3. 收入结构

除去利息收入，非利息收入是银行重要的收入来源，非利息收入来自于银行的中间业务、手续费、其他综合业务等等，因而非利息收入体现了银行中间业务的发展情况和综合化的水平，对比国内四大行和富国银行，国内银行非利息收入的占比依然很低，在未来应当大力发展贷款业务，优化收入结构。

二、对国内银行的启示

1. 发展小微企业金融业务

在目前的宏观经济形势下，国家大力倡导小微企业金融服务，鼓励银行向小企业放贷。事实上，小微企业是银行重要的客户，但是现在大银行却抱紧优质的国企客户、依靠贷款规模的扩张来获取发展的动力，但是利率市场化逐步启动以后，大型企业的贷款利率很有可能下降，银行就需要转向中小企业甚至小微企业。

小微企业的贷款难一方面源于其高风险，另一方面也源于相对较高的审核成本。按照现行的模式，小企业贷款的程序和大企业类似，因而相对于大型企业的贷款额来说，小企业的贷款成本就显得很高，再加上小企业的信用问题，国内小企业目前获取贷款是相当艰难的。

但是，国内银行可以学习富国银行的模式，对小微企业设计简化的贷款业务流程，缩减审批流程，降低非利息支出，并且通过合理的模型甄别优质的贷款客户，从而挖掘小企业信贷市场，追寻更高的利息收入。

2. 重视综合化与交叉销售，提高非利息收入

目前国内银行的非利息收入占比依旧很低，为了减少银行对传统存贷业务的依赖，实现分散化经营，大力发展中间业务，推行综合化的战略就显得十分必要。

国内的银行已然逐步涉足综合化，通过控股的方式将业务延伸到证券、保险、基金、信托、融资租赁等各个领域，但是在综合化的过程中要学习美国银行业的教训和富国银行的经验，注意甄别各项业务的风险、不盲从，审慎的开展综合化业务。

在综合化变革的同时，银行还应当重视产品的“交叉销售”，争取让客户在自己的银行消费更多的金融产品。国内的平安集团就非常重视“交叉销售”，提出要让客户凭借一个账户就享受各方面的服务。这点也应当为国内的其他银行所借鉴。

3. 构建先进的风险定价模型

伴随小微企业贷款、消费信贷而来的，是高的风险暴露，这就需要银行提高风险管理能力。国内银行由于监管的限制和经营的惯性，其坏账率并不高，但这并不代表国内商业银行的风险管理水平很高，面对小企业信贷和个人信贷，国内银行很可能无法适应，这就需要学习富国银行，采用数理方法，开发信用评级模型和信用计分卡。进一步提升对风险的定价能力。

在宏观上，面对着日渐深入的综合化和国际化，面对越来越多的创新产品，如何像富国银行一样，始终坚守自己的原则，时刻以风险控制为先，也非常值得学习。

富国银行发展经验启示 依托严谨的风险管理维持较高的资产质量

富国银行认为，银行如果不承担风险就不能获得回报，但必须善于识别、理解、量化和控制风险，对风险进行合理定价，以保证银行资金获得合理回报，客户能够归还贷款。富国银行的风险管理有以下三大特色：

独立、专业、关口前置的风险治理架构。董事会及高管层确定风险偏好边界，对风险管理负总责。董事会下设四个与风险相关的常务委员会，委员均来自行外，其中：信贷委员会负责审定年度信贷质量计划、贷款政策、信贷投向、信贷损失拨备政策、高风险组合及信贷集中度；财务委员会负责监控市场风险、利率风险、流动性及筹资风险，以及资本管理及规划流程；风险委员会负责监控全行的整体风险管理框架，包括风险策略、风险政策、风险流程及风险系统等，以识别、评估、计量及管理银行主要风险；审计及检查委员会负责监控操作风险、法律及合规风险，以及与银行财务报告相关的政策及管理活动。

在高管层面，主要通过CEO每周主持的执委会以及CRO任主席的全面风险管理委员会落实董事会风险管理相关决策。在工作层面，业务条线、风险管理部门和内审部门构成风险管理三道防线，共有约1.65万名员工负责内控及风险管理，其中70%人员为业务条线人员。

风险管控注重“六大纪律”。包括：以客户关系为中心，只承担能够“高效、有效、理性地服务消费者、小企业、中型企业及财富管理客户所需要承担的风险”；基于自身竞争优势，愿意承担自身能够理解的风险，但对于自身没有竞争优势的领域，则尽量避免介入或仅承担最小的风险；声誉至上，不参与任何可能对银行声誉造成永久性或不可弥补损失的活动或业务；按风险定价，业务的定价需抵补风险资本，承担风险的前提是定价能够确保足够的风险调整后的回报；双重控制，业务决策者对风险负主要责任，风险职能部门负责监督、全面审核以及适当的“挑战”。

信贷流程强调“十项注意”，包括：开展充分的事前尽职调查，并借助“了解你的客户”以及“金融犯罪调查”这两个独立于业务线的专门小组进行持续监督；借助专家判断，而非仅依赖于模型进行授信；不使用评级公司或第三方机构材料进行授信审批；每笔批发贷款需由个人签字并由个人承担责任；高度认可信贷人员并视其为银行内的领导者；高级业务经理需要信贷或不良资产处理岗位的工作经历；客户现金流是贷款的重要依据；如果贷款不能给客户带来清晰的利益，则不提供贷款；高度重视信贷监控，及早发现信贷问题；毫不犹豫地退出不能满足信贷条件或最低回报率要求的业务。

依托理性的成本管理保持较优的成本效率

富国银行认为，“我们所花的钱并不属于我们，而是属于我们的股东”，因此费用管理必须严格。但对费用的小心谨慎并不意味着低价低质，而是要理性节约、科学支出，在不降低服务

质量与效能的前提下，打造可持续发展的竞争优势。主要有以下四大举措：

节约人力成本。减少组织层级，优化流程，保持组织的健康与灵活性；在有增长潜力的领域增加人手，在那些对客户不再有价值的领域减少运营人员。

节约交易成本。在不降低服务质量的前提下，推广自助服务以提高服务效率，使更少的柜员服务更多的客户。

节约销售成本。完善交叉销售机制，加大对现有客户的开发；对于新客户，争取第一次见面提供全面金融解决方案，成为其主办银行；强化员工培训，提高销售投入产出比。

节约固定成本。在客户选择电子渠道办理业务比例增加的情况下，逐步削减实体网点面积，2008-2012年，办公面积减少了1600万平方英尺，相当于6个帝国大厦的面积；2010年以来，因减少网点面积节约资金5000万美元，ATM营运成本下降15%。

依托严格的战略执行推进升级转型

富国银行认为，“仅提出愿景目标是不够的，需要有一套能够经受任何经济周期考验的业务模式作保障，更需要有强大的执行力推动。实际上，所有的一切都在于执行。一项伟大的战略，如果不能得到彻底执行，其效果往往还不如一项能够执行到位的普通战略。” 富国银行的战略执行有以下三大特色：

公开透明。一是战略执行的方向公开透明。在对外发布的《富国银行目标与价值体系》中，明确提出战略执行的四个导向：通过交叉销售创造顾客价值；借助技术强化个人接触；以客户为中心而不是以产品为中心；坚守品牌承诺。二是战略执行的相关目标及举措公开透明。例如，富国银行1999年提出了“十大战略举措”，2011年提出了“五大战略重点工作”，均在其年报中进行了披露，这样的公开披露实际上形成了股东、客户和社会对富国银行战略执行情况的监督机制，促使银行强化战略执行。

务实聚焦。富国银行的战略执行举措注重实效，重点突出，聚焦于那些促进银行转型升级的重大事件。例如，其1999年提出的“十大战略举措”，明确了十年转型升级要做的十大实事：投资、经纪、保险业务收入占比提升至25%；增强多元化发展能力；借助打包产品，强化交叉销售，将家庭客户平均使用产品数量提高至8个；为客户提供卓越服务，力争成为其首选银行；成为客户的按揭贷款和房屋净值贷款银行；每个客户的钱包都有富国银行卡；整合渠道，满足客户多样化的服务需求；借助信息科技实现精准营销；成为客户任何时间、任何地点的支付中介；吸引并留住高端客户，减少客户流失率；强化人才竞争优势。

长期推进。富国银行战略执行举措一旦确定，往往要执行5-10年，并且每年都要对执行成效进行评估，适当将执行情况对外披露，接受股东和社会的检验。1999年“十大战略举措”公布后，几乎每年都要在其年报中披露实施进展。以家庭客户产品使用数量为例，1998年平均每户使用数量为3.2个，2003年增至4.3个，2008年增至5.7个，2012年进一步增至6.4个，距每户8个产品的目标越来越近。在强化战略执行的同时，富国银行也会根据形势变化对有关战略举措进行调整，例如，2011年，“十大战略举措”被修订为“五大战略重点工作”，即：客户第一，提高收入，减少开支，坚守愿景目标与价值观，联系社区和利益关系人。

在近二十年内，富国银行坚守“客户为先”的经营文化，优化独具特色的业务模式，强化严谨的风险、成本及战略执行管理，具备了可持续发展的扎实基础，从而有实力、有能力成功并购、整合资产规模相近甚至更大的第一州际银行（1996年）、西北银行（1998年）和美联银行（2008年），资产规模增长了26倍，净利润增长了30倍。作为美国最大的个人住房抵押贷款发放者，富国银行的运作模式成功经受了金融危机的考验，其2007年住房抵押贷款的坏账率要比行业平均水平低20%，股价率先反弹并逆势上涨，保持了穆迪和标准普尔AAA级的最高评级。

启示和建议

富国银行的实践表明，即使是从一家地方性的小规模社区银行起步，也完全可以成长为一家国际化大银行，其中“做好”是根本，规模只是“做好”的自然产物；一家银行只要不遗余力地坚守服务社会、服务客户的本质，不遗余力地改善业务模式、提高综合服务水平，自然会赢得客户追随，自然会在若干核心领域取得市场领导地位，自然会取得股东、员工和社会满意；银行的发展必须立足长远，严谨的风险管理、成本管理和战略执行是银行业百年老店的必修课，在内部管理上，无论怎样苛责都不为过。