通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。

通用电气公司简介

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

GE业务集团：7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。

通用电气公司的基本情况

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共 拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。

GE的战略规划和业务管理系统

众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。

在ＧE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题， 到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响

在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。

真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以 “不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out），”因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。

事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司（Emerson Electric Co.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。

GE之所以能够让分布在全球100多个国家的几十种业务，30多万员工按照统一的战略去获得高速增长，是因为GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

GE的业务管理系统由四个季度组成:

第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动

一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理(operation manager)会议”，主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

二季度 C阶段：检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）人才使用与员工的目标承诺，（三）绩效评价（20％优秀/70%一般/10%淘汰）。六月份的二季度公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措

战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措

S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。

十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。十二月份的四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。