【豪门世族全球视野Ÿ家族】导读：对中国民营企业家来说，内部培养也好，空降兵也罢，都不如知根知底的自家人来得安心。然而，子女没有兴趣或没有能力接过沉甸甸的“接力棒”，让不少企业家转而依靠专业团队打理业务。一些先驱型企业家也在孜孜不倦地探索着职业经理人制度之外的内部团队接班模式。

 

“如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”

 

在为自己辛苦打拼半辈子的财富帝国选择“接班人”的问题上，重庆力帆集团董事长尹明善的的话道出了大部分中国企业家的心结。

 

指望不上的少帅

 

一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。然而让民营企业家惴惴不安的是，内部培养也好，空降兵也罢，都不如知根知底的自家人来得安心。

 

世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。正略钧策管理咨询合伙人李雪松称：“就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外现代企业制度发展得比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。”

但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班。全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示：与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是，有接班意愿的企业主子女不到20%。

 

与宣称要“一辈子跟娃哈哈谈恋爱”的宗馥莉相比，汇源集团朱新礼的公子朱胜华，仅仅在家族企业上了不到一年班，就感到索然无趣，断然改打高尔夫球;王健林有意安排儿子王思聪进入万达核心管理层，不过，王思聪如今却醉心电子竞技产业。

 

子女没有兴趣或没有能力接过沉甸甸的“接力棒”，让不少企业家不得不放弃“子承父业”的美好愿望，而转而依靠专业团队打理业务。而更多的企业家开始接受“后继无人”的现实，开始主动地拥抱现代企业管理制度。比如建业集团董事长胡葆森就意识到“想接班且具备条件的富二代的比例不是很高。而职业经理人或团队接班将来会是主流。”

 

平分秋色的成绩单

 

当然，也有很多企业家十几年前就着手开始培养接班队伍，从而跳出传统的“家族传承”的死循环。

 

“建班子、定战略、带队伍”是联想集团的成功之道，也帮助柳传志解决了困扰不少同时代企业家的接班人问题，从而使其可以抽出身来转型做“投资教父”。王石宣称“我从来不培养接班人，我是培养团队”，当他登山下海之时，郁亮带领的团队做得风生水起。王石管不确定的事，职业经理人团队管确定的事，这是郁亮总结出来的王石接班智慧的精髓。从“十八罗汉”开始，马云就在有意识地培养接班团队，今年他宣布退隐江湖之后，以陆兆禧为首的“5.10团队”终于浮出水面……

 

在北京海川视野管理咨询有限公司研究员陈小永看来，大企业培养接班团队，小企业培养接班人。这种说法未必完全正确，但是从“少帅接班”和“团队接班”各自的“成绩单”来看，似乎平分秋色。除了李泽钜、李泽楷这一对华人接班的典范之外，万向集团的“少帅” 鲁伟鼎、刘永好之女刘畅等都已经成功地掌舵百亿航母，带领企业驶入新的航程。而美国的洛克菲勒家族、沃森父子，韩国的三星家族，日本的丰田家族都是“少帅接班”的成功典范。

 

在美国，有80%的CEO都是在公司里面从内部提升上去的，还有一部分是从外面空降下来的。而在中国，由于职业经理人市场不健全、职业经理人诚信缺失等问题，导致无论是接班团队还是接班少帅，都需要企业家在创业初期就开始着手培养，接班人的问题从很早就开始成为他们的一块心腹之患。而如何培养接班团队同如何培养接班少帅一样，也是一件考验企业家经营智慧的事。

 

而且，成功实现接班的“少帅”，大多数都有在自家企业多年历练的经历，与企业中的“创业功臣”、管理团队进行了充分的磨合，这也使得他们上位之后能够获得“前朝老臣”的支持，而不是处处掣肘、难以施展。福耀集团创始人、董事长曹德旺之子曹晖在接班之前，曾经从车间工人开始干起，一步一个脚印奋斗了20年的时间;梁昭贤在接过格兰仕的经营权杖之前，已经跟随父亲打拼了十多年天下;红豆集团的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子，他曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”这激励着周海江从一名普通工人做起，渐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》封面的内地企业家。

　　

团队接班的模式探索

 

而为了在“子承父业”的传统道路之外开辟一条通向现代企业管理的新路，一些先驱型企业家在孜孜不倦地探索着在职业经理人制度之外的内部团队接班模式。

 

2011年年底，68岁高龄的任正非首次撰文公开谈及“华为的接班人问题”，并明确表示，华为将从“轮值COO制度”过渡到“轮值CEO制度”。“轮值CEO制度”作为华为首创的一种组织架构，在一开始就蕴含着任正非破解权力交接问题的苦心：这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。

 

“你不是找一个接班人，你是找一个团队，找一群人。没有人是完美的。组织和人的结合，才是Perfect(完美)的。”这是马云为“后马云时代”的阿里系制定的基本管理思路。在此指引下，阿里形成了陆兆禧和彭蕾双头主政、马云居中策应的大格局。尽管阿里向外界释放的消息是陆兆禧作为马云的接班人，但是阿里内部的说法却是“双CEO”， 陆兆禧和彭蕾的地位是保持平行的。

 

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣说，过去一年马云在公司讲得最多的一句话是协同，而不是协调，这其中的差别是，协同是一群人用网络化方法，自组织朝一个共同目标努力，而不是由上而下的指令，这表明马云正在用互联网思维来设计阿里的接班人制度。