来源：启阳路4号

凤凰网财经启阳路4号出品 文丨杨芳

“超级买家”物美拿下麦德龙后会擦出什么火花?

10月11日晚间，一则物美收购麦德龙的消息迅速在零售圈持续发酵，此前引发轩然大波的还是“家乐福中国卖身苏宁”事件。

据了解，在竞争初期至少有8家公司参与了竞购，包括复星国际、万科、永辉、腾讯、大润发、苏宁和阿里巴巴，到今年7月，最后一轮由永辉和物美竞购，最终物美略胜一筹拿下麦德龙。

此次交易完成后，麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入。此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元。交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。

据悉，麦德龙是欧洲在华的三大卖场巨头之一。与沃尔玛、家乐福等竞争对手以租赁门店为主不同，麦德龙在中国市场有大量自持物业。截至2018年9月，麦德龙中国区销售额为27亿欧元（约合209亿人民币），目前麦德龙共在中国的59个城市开设了97家商场，共有1.1万名员工。

不过，从2013年麦德龙中国业务业绩触及峰值后开始逐年走下坡路。麦德龙四大业务（优享会O2O业务、天猫海外官方旗舰店X-Broad、服务餐饮客户的食品配送业务FSD、服务企事业单位的福利礼品业务）均遭遇不小的发展挑战。

为何要找新东家?麦德龙中国首席执行官康德回应道，“虽然麦德龙有成功业务模式，但我们遇到了‘速度限制’，麦德龙发展速度在欧洲算很快的，但中国市场零售业发展迅猛，相比下来我们的速度较慢。我们需要速度来帮助麦德龙完善采购和数字化业务拓展，尤其是B2B2C方面。”康德认为与多点Dmall的结合可以解决速度和数字化问题。

物美为何胜出？物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对凤凰网财经表示，“一些报道把并购写得花里胡哨，其实并购过程是非常严谨的。我对于麦德龙这家德国企业也充满敬意。对他们来说，转让麦德龙中国的控股权的过程是很认真的，为此请了世界上两大著名的投行——花旗和JP摩根管理这件事。这是一个完全卖方选择的事，竞标的人很多，最终我们很幸运胜出。”

根据中国连锁经营协会发布的“2018中国连锁百强”榜单，物美以483亿元的销售位列11名。近年来，物美在零售商超资本市场上大举进攻，包括14亿收购百安居，接盘乐天玛特，参与重百混改等成为第二大股东。

“买买买”的资金来源哪儿？大举扩张的物美是否有高负债风险？张文中回应质疑称，“在今年资金压力很大的情况下，物美是唯一一家民营企业评级从 2A级调到3A级，这说明我们有充分的准备，而且有很强的实力来支持我们的发展。”

谈及未来物美如何整合麦德龙，张文中透露，“数字化会是双方整合、发挥、共享资源优势的一个重要的赋能工具。”张文中还提到，麦德龙的定位会继续保持，品牌还会是麦德龙，会长期使用。同时，以Claude Sarrailh为首的团队会继续经营。

回应“资金问题”：有充分准备和资金实力

Q1：很早之前就传出麦德龙出售股权的消息，其中竞购者包括阿里、京东、腾讯和苏宁等，最终物美胜出。您认为物美成功收购麦德龙的原因是什么？

张文中：这是一个完全卖方选择的事，竞标的人很多，究竟外方采用什么样的标准，麦德龙中国总裁可能更了解。从我们的角度来看，我们参与了竞标，很幸运最后被麦德龙总部选中。第一，麦德龙是一个优质资产公司，有自己非常独特的优势，比如食品安全方面，我觉得它代表了中国的最高标准，我们要坚定不移保持这个特色，按照麦德龙的标准执行，只能更高不能更低。这也是我们收购麦德龙控股权的原因。

第二，麦德龙是2B公司，受众相对比较高端。在中国消费提档升级的过程中，大家对食品安全越来越重视，对于食品的质量也越来越关心。在这种情况下，向高端迈进是一个趋势，尤其是做食品生意。这也是我们收购麦德龙的第二个原因。

第三，现在麦德龙也有一定的短板。多点Dmall+物美模式是能够解决这个短板的，也就是通过全面的数字化提升企业的效率。这也能为麦德龙吸引更多客户，麦德龙业务会有更好的发展。总之，我们看好麦德龙未来，所以，才收购麦德龙的控股权。

一些报道把这个并购写得花里胡哨，其实我们在并购过程中是非常严谨的。我对麦德龙这家德国企业充满敬意。他们转让麦德龙中国的控股权过程非常认真，请了世界上两大著名的投行——花旗和JP摩根来主导这件事情。他们的主管负责人跟各家竞购者都进行了非常充分的沟通。此外，他们做事情也有一定的逻辑和流程，比如开放数据室，有一系列的准入，分阶段开放，完全透明地提供企业。我觉得这是我见过的最透明、最公开、最专业的转让企业股权的过程。

我们在这个过程中也进一步看到了麦德龙对于物美的价值。当然，麦德龙是选择战略合作伙伴，麦德龙总部依然持有麦德龙中国20%的股份，而且长期持有。所以，他们是很关心企业未来发展。他们选择物美作为投资方，特别是选择多点Dmall作为全面数字化的战略合作伙伴是深思熟虑的。这对多点Dmall的模式是一种充分的认可。

Q2：近年来，物美一直在扩张，主导了多个收购案件，除了这次高价收购麦德龙，此前还14亿收购百安居，14接盘乐天玛特，参与重百混改成为第二大股东等。物美的资金情况如何？

张文中：关于资金问题，我不知道你是不是做过一些深度研究。其实在今年资金压力很大的情况下，物美是唯一评级从2A+调整到3A的民营企业。这说明我们有充分的准备，有很强的实力来支持我们的发展。

我们不是风风火火地赶紧并购，这绝对是一个错觉

Q3：您对并购的逻辑怎么思考的？标准是什么？还是因为时间的紧迫感，因为数字化规模效应的必然需求？

张文中：我们不是风风火火地赶紧并购，这绝对是一个错觉。大家感觉我们并购较多，但其实，我们做每个并购是非常审慎的，对于任何一个并购都经过长期认真研究的。一个企业的发展特别是重大战略方向必须要审慎决定，你要想清楚三五年以后是什么样子，当然也许你会想错，但要有明确的目标，然后围绕整个战略目标做相应安排。

并购是一个很艰难、很有挑战性的事情。并购要求企业有非常包容的步伐，甚至要求企业擅长一门国际语言，比如麦德龙是一个以英语为语言的公司，这对中国公司是一个挑战。如果并购完了后没法交流、沟通，外国人才不能继续在这个企业工作，那你的并购离失败不远了。

回应并购签订“不平等条款”：没听说过

Q4：物美并购麦德龙，据称双方有约定诸多看上去对并购者的“不平等条款”，包括协议前三年经营权归麦德龙，物美是如何看待这个问题？接下来在整合麦德龙上物美有何具体计划和方向？

张文中：关于麦德龙相关报道很多。媒体可能信息比较灵通，但你说的这个事情我都没听说过，所以我也不便评价。

Q5：今年物美陆续参与重庆商社混改、并购麦德龙，大动作频频，业内声音认为物美有些着急了，可能有消化难的问题，您如何看待？这届消费品博览会来了很多区域零售企业，除了多点Dmall向这些区域零售企业输出数字化解决方案之外，物美是否在其他方面有合作想法，比如资本合作等。

张文中：中国零售业正面临重大的变革，这个变革是在数字化的基础上，对于过去的零售业进行解构和重构，这是挑战也是机会。对于很多区域零售企业而言，首先要解决最底层的数据搭建问题。第二，解决供应链的问题。即，采购规模如何达到一个比较高的水平，满足对采购的高品质低价格的需要。第三，解决经营技术和经营标准的问题。我觉得这些零售企业应独立经营，当然要有最基础的条件支撑，比如技术、供应链、高的标准支持它发展。所以，多点Dmall强调联盟的概念，也是希望给大家提供一些这样的支撑。

回应收购后计划：加大数字化整合和资源共享

Q6：收购麦德龙会给物美带来什么变化？

张文中：首先物美和麦德龙合作将有利于物美规模的增长，包括快消品、食品生鲜等领域都会产生积极的正向作用。

第二，对物美而言，一方面充分尊重麦德龙在2B商业方面形成的巨大优势。同时，在食品安全标准方面，要向麦德龙学习看齐。培养企业在食品安全方面过硬的保障是需要很多年的，麦德龙在中国深耕了20多年，我们会组织物美相关人员学习麦德龙的食品标准，以及严格的操作流程来固化我们对于食品安全的认识。

下一步，数字化会是双方整合、发挥、共享资源优势的一个重要的赋能工具。未来怎么把优势挖掘出来，数字化将起到很重要的作用。

Q7： 您提到多点Dmall定位是2B2C，物美和多点Dmall 2B2C的定位对角色是怎么样的？最近资本运作比较多，下一步会不会有更多的资本运作？

张文中：我们会继续保持麦德龙的定位，麦德龙三个字作为品牌，我们将长期使用。同时，以Claude Sarrailh为首的团队会继续在公司经营，我们认为他们很专业稳定，这也是我们收购麦德龙控股权的重要部分。在新架构形成以后，我们不仅会保持欧洲企业的优势和特色，还会加速麦德龙在中国的发展，为更多中国宾馆、饭店、食堂和中小企业提供有效的、高质量的食品商品服务。

回应是否探索会员制：还在探索

Q8: 麦德龙是一个会员制超市，物美也曾在2015年尝试过会员模式未果，收购麦德龙是否意味着物美继续探索会员制的意愿？

张文中：麦德龙的会员制是独具特色的，它是不收费的，麦德龙在国外是完全2B的模式，到了中国之后开放了2C。企业开放2C,需要提供复印件，不过很多复印件也不一定是自己真正开的公司。所以，麦德龙并未特别激进开发个人会员业务。蔚来，这一块怎么做还要做探讨和研究后再决定。我们做任何的调整、协同，都要考虑会给麦德龙带来什么影响。

Q9：多点Dmall在全面数字化转型方面在数字零售方面会有哪些重大变革？比如VR、AI等技术等。

张文中：当然。多点Dmall是一个技术公司，它对所有技术发展高度关注。新技术对现有技术企业都会有比较大的影响。比如，最近大家谈论比较多的区块链对企业影响是必然的。但我们也应该清醒认识到，区块链仅靠热度不能解决问题，它必须针对所面对的场景做深入开发和挖掘，比如在食品追溯方面，如果能够追溯源头，这也能助力实体企业转型。

现在很多人不谈AR、VR了，为什么？AR、VR对于实实在在的销售到底能带来什么，我觉得还在探索中。我们需要通过不断实践才能看到最终效果，判断它能否真正对企业线上线下销售推广产生直接作用。

Q10：未来，多点Dmall是否计划通过这次和麦德龙合作走向国际化的想法？

张文中：我们现在还是集中精力把国内的市场做好。麦德龙中国现在完全是国际标准的，由欧洲总部直接管，我们和麦德龙中国进行全面的技术合作，从多点Dmall角度来说是一个历史性的机会。

谈数字化转型：大家要一起抱团取暖

Q11：今年，中国零售业发生多起收购案，比如物美收购麦德龙，苏宁收购家乐福，您怎么看中国未来的零售业格局变化？

张文中：中国零售业的规模很大，在全世界排名第二，但中国每一个零售企业个体规模比较小，行业比较分散。一个很分散的行业很难实现高效率增长。同时，高标准也需要通过一定规模才能实现和保障。

美国最大的零售企业年销售额为几千亿美元，中国只有一千亿，未来中国零食市场的规模还要扩大。这也给我们提供了一个整合的机会。此外，全面数字化让企业之间合作变得容易，也为零售业整合创造了条件。

Q12：现在很多传统企业进行数字化转型，但比较迷茫。如何克服这些瓶颈？您有什么建议？

张文中：第一，零售企业的数字化是必然的。我们的生活方式发生了根本变化，数字化已无处不在，要保证人在线、物在线，企业管理模式也要进行转变。

第二，拥抱数字化时千万不要忘了商业的本质，一定要真正提升企业运营效率和改善用户体验。

第三，数字化转型一定要彻底，不能只在云端上。现在人工智能、大数据已经可以为企业转型提供很多支持，如果零售业还是维持过去的线下系统，转型很难成功。

第四，选择正确的合作伙伴。我们正处在实体经济数字化的初级阶段，大家一定要抱团取暖，确定行业标准。为什么多点Dmall一直强调技术联盟，这实际上是商品联盟、供应链联盟、消费者联盟和标准的联盟。

Q13：您个人在工作中遇到的最大困难是什么，您是怎么解决这个困难的？

张文中：我觉得困难是如何让我们的同事真正理解数字化。我过去四五年一直讲数字化，但至今还未被完全接纳。比如，5年前，我提出我们要开发一个移动端APP，专门为连锁超市拥抱互联网、拥抱人工智能提供赋能工具，我们的模式是2B、2C。大家质疑这是什么，到底是2B还是2C。其实，我们逻辑很清楚，移动时代来了，作为店铺必然会是线上线下一体化的核心节点，而且这个点会成为用户到家和到店需求的结合点，它既是一个超市，也是一个前置仓。

5年前，我提出多点Dmall优先开发手机端版本，当时很多技术人员觉得应开发PC版本。他们提出那时手机用户只占30%-40%，市场规模不大。我们坚持直接开发手机版本，为什么？这是原生的移动APP。移动APP是线上线下一体化的核心节点，PC版本形成不了核心节点。但在当时，大家很难接受我的这些概念。

今天很多人谈线上线下一体化、全面的数字化等，其实我也困惑，大家是不是真正理解了数字化和一体化的含义，就像很多人谈区块链，但有多少人认认真真读过一本关于区块链的书？

所以，统一思想很难。不过，我认为做事情脚踏实地去做，可能短期不会有期望爆炸结果，但长期坚持一定会有所成果。实体经济数字化是必然的，但实体经济数字化是一个漫长艰苦的过程，5年可能初见成效，坚持10年才会大有所成。