[摘要]：决不妥协，自上而下的推动创新，这就是苹果成功的一切。也是创新型领导应该起到的作用。当然如果没办法像乔布斯那样优秀或者坚持自己的理念，那就必须寻找其他的出路。对于苹果的创新文化而言，乔布斯的真正作用是创新的一个引领者和整合者，而不是一般意义上的创新者。

导读：艾斯林格是世界最为成功的工业设计大师之一，也是全球国际设计界最负盛名的“青蛙设计”公司的创始人和苹果白雪设计语言和极简风格的创造者。“他是少数第一次就能做对的狂热份子。”乔布斯曾这样评价艾斯林格。这位苹果的“灵魂人物”视与自己同样对设计有着“狂热”情感的艾斯林格为一生的挚友。

(一)关于创新的来源

问：创新对于企业发展的作用毋庸置疑，但是关于企业创新的来源却有不同的看法，在中国古代既有集思广益、广纳雅言、群策群力的说法，到了现代中国大家也普遍认为创新源于大众，是一种自下而上的推进方式，那么在您看来创新到底是来源于企业领导者还是来自于员工？

艾斯林格：创新从来的都是至上而下的推进的，不可否认对于一个公司或者任何一个组织而言，很多人都会提出很多富有灵感的想法，比如有些人想做更好的冰箱，想做更好的洗碗机，其他的人则想做更漂亮的网站和更先进的物流系统。

但是只有公司的领导者才会明确指出一个企业真正需要做什么，因为在他们看来，这是市场的趋势、企业的定位和长期发展战略所决定的。这就好像一个足球队，虽然球队里明星众多，但是也只有一个优秀的教练才能够告诉这些球员如何去更好的协作，踢好球，从而赢得整个比赛。

目前绝大多数中国公司可能存在的问题就是太过现实，企业领导人的关注点并不在产品方面，所以就把创新的任务推给了中层和基层。而企业的中层和基层在核心指导缺失的情况下，开展创新只能是导致创新的无序发展，可以说这么做是完全搞错了方向。

(二)关于创新型领导

问：乔布斯传在全球产生了广泛的影响，从这本传记里我们可以发现乔布斯是整个苹果公司的缔造者和主导者，但是为什么企业没有形成一言堂的局面，而仍然是各种创新层出不穷，乔布斯作为企业领导者到底起到了什么样的作用？

艾斯林格：关于乔布斯似乎每个人都有自己所知道的故事版本。但是我认为几乎所有传记上对乔布斯的描述是不全面的，原因很简单，因为绝大多数的传记作者都没有真正的跟乔布斯一起并肩工作过。

其实苹果的与众不同都来自细节的过程之中，乔布斯本人是非常过程导向的，他按自己的意愿设计了苹果整体的研发过程。他还建立了一套能使这些过程变成现实的系统。虽然这个系统曾经排斥甚至放弃过他，但是追求卓越的人往往都是既有体系的敌人。做的足够好，是干掉任何一家优秀公司的绝佳理由。

现有的关于乔布斯的书，并没有深刻解释乔布斯到底是如何工作的，以及他为什么设计了这套复杂的过程。其实乔布斯构建这套过程的道理很简单，如果我要追求卓越，我就必须推出最好的产品，如果我想推出最好的产品，我就必须雇用最好的人，同时也必须付出更好的工资来吸引他们。

其实在这个市场上，已经有很多人在为数众多的公司和组织里从事各种产品原型设计工作、也有很多人在进行各类研究试验和开发，但是他们所存在的共同问题是没有办法执着的追求卓越的产品。

决不妥协，自上而下的推动创新，这就是苹果成功的一切。也是创新型领导应该起到的作用。当然如果没办法像乔布斯那样优秀或者坚持自己的理念，那就必须寻找其他的出路。

(三)关于创新型文化

问：很多人觉得乔布斯的脾气很差，而很差的脾气应该会影响整个公司的创新文化，但是实际上苹果的很多产品创意却来自于他人而并非来自于乔布斯，也就说虽然乔布斯脾气很差，却并没有真正影响苹果的创新文化。这似乎非常矛盾，但是以您与乔布斯的合作经验来看他对苹果公司的创新文化到底起到了什么样的作用？

艾斯林格：乔布斯绝不像书里说的那样的坏脾气，他只是有着与常人不同的追求和品味。如果一个工程师屡次把垃圾产品放到乔布斯面前，他自然觉得无法接受。可是这些工程师却多半觉得自己的产品非常优秀，最终的结果经常是乔布斯爆粗口了事。

乔布斯所谓的坏脾气，在我看来只是那些在这场游戏中的失败者的一个托词而已。天哪，乔布斯又对我大喊大叫了。想想看，乔布斯28岁就成为了一个非常成功的企业家和亿万富翁，而他经常面对的是50-60岁的好像他爸爸妈妈一样大的人。

一方面乔布斯知道该做什么以及如何去做，但是按照他的风格与这些长辈在沟通上免不了存在一些代沟的问题。

另外一方面就是乔布斯在工作中几乎从不妥协，对于一个美国人来讲这一点的确不同寻常，因为绝大多数美国人都是会妥协的。只要一个人没有办法获得他想要的东西，他都会变得妥协，并且对自己说现在这个已经不错了。

但是实际上这个根本不行。这个才是乔布斯所谓坏脾气的原因。通过乔布斯的相关书籍你只能看到一个对于乔布斯或者苹果公司来自于外部视角的看法。但是真正发生的却是来自于内在的变化。就是他对产品的执着追求。

艾斯林格：苹果的很多创新想法确实不是来自于乔布斯的，但乔布斯的核心作用是把它们整合到一起。在我和乔布斯一起做出麦金塔电脑的时候，苹果公司都几乎要破产了，麦金塔电脑获得的区区1.65%的市场份额没有任何意义。但是他却要坚持这个主意。

iPod的诞生同样如此，乔布斯为了一个想法而取消了近20个开发项目。他分析市场，看看哪些产品更有吸引力，然后就发现了索尼，索尼集团非常庞大而且有专门的索尼音乐和消费电子产品部门，但是他们之间却障碍重重无法沟通。三星抄袭了苹果，飞利浦抄袭了索尼。

所有人都把眼光放在新出来的产品上，来考虑怎么样开发类似的东西来占领市场。乔布斯也是想做出更好的MP3，但他发现做出好的MP3不仅需要硬件还需要软件，那么他就找人去开发软件。然后他们又开始通过并购构建了自己的音乐门户，把iTunes变成了MP3的界面。最终MP3的充满创意的人机互动体验和与音乐版权所有人的授权协议，帮助苹果创造了音乐下载和聆听的整合体验。

然后才有了iPhone，iPhone的概念其实30年年前就有了，只是那个时候技术还不成熟，直到最后触摸屏和相关技术的出现然后被苹果收购，才真正引发了这场变革。乔布斯非常善于发现未经证明和未经整合的新技术，并且最终把他们变成一个能够产生价值的商业模式。

他的确没有发明这些技术和产品，只是更好的整合了这些技术来创造价值。在苹果公司，一开始人们认为他很疯狂，但是乔布斯的远见渐渐使得人们都开始相信他，并一起创造出了真正有价值的产品，充分发挥了整个组织的创造力，直到最终形成了苹果极具创新力的企业文化。

因此对于苹果的创新文化而言，乔布斯的真正作用是创新的一个引领者和整合者，而不是一般意义上的创新者。索尼本来也有这个能力的，但是后来失去了，虽然他们曾经或者仍在不断尝试，但是这种连接的断裂似乎很难再修复了。

(四)关于中国如何发展创新

问：当前虽然很多中国企业把苹果当做自己的标杆，希望成为像苹果一样的公司，但是客观上中国整体的创新氛围还是非常不足，设计为什么在中国就没有起到像在美国那么大的对经济的推动作用？你觉得如果中国像李克强总理在达沃斯论坛上所说的要推进国家创新战略，中国现在最需要做什么呢？

艾斯林格：首先，绝大多数人对设计的误解非常之深，他们认为设计只是运营层面或者说技术层面的东西，是一些并不关键的细节问题。但是实际上并不是这样，在我看来设计从最高层次上讲是一种战略或者说一种导向。

如果一个企业领导者能够真正理解什么是设计，那么他就能预测市场的发展趋势和竞争对手的动向，从而最终通过创新产品引领整个市场。如果问他为什么能够超越对手，我认为这归根结底来自于领导者的勇气，把别人的冷漠拒绝当做自己创新的不竭动力。

艾斯林格：在企业方面，无论是哪家公司，必须明确的是你必须做你自己。对于中国公司而言对于权利的焦虑是限制企业创新的根本原因，没有了创新型领导者的指引，企业中层和基层很难从自身权利和义务出发推进创新。

在这点美国公司与中国公司存在同样的问题，像HP就有着庞大的研发机构和超过3.5万名工程师，但是却很难做出真正的创新。而对于企业领导者而言，很多人都会因为企业的成功而变得非常富有，但是却会随着财富的增加而变得愈发愚蠢，并且不再考虑革新所在企业的价值创造能力。甚至于他们虽然富有却根本没有对人类文明作出任何有价值的贡献，如果这样的人是公司的领导者，这从根本上来讲会毁了任何一个公司。

在创意机构方面，我认为中国真的已经有足够多的创意人才，中国现在需要做的就是找到他们，给他们充分的空间和丰厚的回报，让他们真正能够发挥自己的创造力为社会创造价值。他们需要建立自己公司为客户提供服务，最终变得像大型设计公司那样具有影响力。而教育正是激发创新潜力和设计灵感的关键。

这就是我选择来中国的原因，不过我们正在努力培养的是创新型的领导者而不是一个专业的设计师，我们希望他们能够成为领导者和企业家，并且拥有他们自己的公司。我希望他们能够成为中国的未来。

(五)中国企业如何推动创新

问：产品创新与产品商业化似乎总是一对矛盾的主体，在中国有大量位于两个极端的企业，比如好多富有创意的创业型公司或者小型公司都倒闭了，而另外一些只是靠抄袭既有产品的公司却活得不错，最终中国极少出现又能够持续创新又能将产品不断商业化的公司。你觉得这其中的原因是什么？中国企业如何才能真正学会创新？

艾斯林格：无论是抄的多还是抄的少，或者是抄的好抄的坏，这本质上都是受公司的长期战略导向所决定的。身居高位的公司管理者可以分成不同的类别，有些人会关注产品质量和创新，并通过品牌来不断提升公司的价值。而有些管理者则更注重实际的效益和短期的结果。

拿美国公司来说，有很多企业领导人也属于后者。中国公司目前的问题是不能太依赖于价格优势，因为这是根本不可能持续的。与此类似太过关注资源，并且希望能够长期借助低成本优势来占领市场，从根本上讲是难以为继的。

说到底无论是坚持行业领先还是关注于效益都是公司战略导向的选择。就拿丰田来说，丰田车可以说比较便宜的，但是丰田推出的凌志却属于豪华车系列，这本质上是一种战略的选择。

艾斯林格：很多人并不真正理解中国，中国过去的优势的确是廉价劳动力和丰富的资源。不过现在这个情况正在发生改变，对于资源和廉价劳动力的依赖不可持续，当前的中国和中国企业更需要一个与过去完全不同的战略。

中国的企业家需要改变他们的想法，他们过去可以做出大量廉价的产品，但是总会有人想尽各种办法做出更廉价的东西，直到破坏整个产品和行业的价值。很多企业并没有看到中国市场的真正机会，那就是你除了创造新的产品之外，必须创造与此相对应的全新业务模式。

以索尼为例。索尼的老板曾经说过，我们必须因为独特一个理由而让人愿意买我们的产品。我们的理由是什么呢，可以是与别人有所不同的品牌所带来的影响力，或者建立障碍通过较高的投资比例，使得生产我们的产品必须得花大价钱使得产品难以被抄袭。当然我们也可以从技术上努力把产品做的越来越小，使得超越我们变得几乎不太可能。

在我看来，每一次在越来越小的讨价还价过程都使得我们掉进了一个恶性循环。如何才能跳出日本公司这一恶性循环呢，中国企业还沿着老路来继续制造智能手机？谁在乎呢，甚至都没有人知道你到底是大了还是小了，CPU是快了还是慢了。而创新文化带给我们的经验是，一个好的设计应该是我们可以感受得到的。而不是被称之为创新的另外一种抄袭。忘了创新吧，创新不是说只是做出一个新的东西，而是真正关注人类本性的需求。

一个很着名例子就是，奥迪想拓展进入丰田凯美瑞所在的市场，然后想测试用户对拥有A6发动机汽车的感觉，并最终选择了装有A6发动机的奥迪和丰田凯美瑞进行对比，结果用户对着两种车都喜欢。因为他们根本无法发现引擎存在的差异。

所以创新从根本上讲是你在情感和文化层面到底做出了多少努力，而不是在硬件上改变了什么，最终使得整个产品最后变得功能导向了。如果中国的企业家只是想做便宜的东西，那么他们就失去了做正确的东西的机会。