华为组织管理变革：我们希望选出来的是一支军队

作者：张  强  来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)

导读：我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。

2018年3月20日，华为发布了《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，将华为过去三十年，在创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者的跨越式发展历程，划分为创业初期、国内发展、全球发展和走向2B+2C等四个阶段。

从 1987年成立、到1992年的创业初期，华为人力资源管理体系是在试错中摸着石头过河、并没有形成体系；自1992年开始，华为依次进入了国内发展阶段、全球发展阶段和走向2B+2C阶段，为适应业务发展的需要，华为逐步建立起了人力资源管理体系、持续进行了人力资源管理变革，经历了与不同业务发展阶段相对应的、承上启下的三个人力资源管理变革里程碑：

从1992年到2000年的国内发展阶段，是以《华为公司基本法》为里程碑；

从2000年到2010年的全球发展阶段，是以《华为人力资源管理纲要1.0》为里程碑；

2010年以后的走向2B+2C阶段，是以《人力资源管理纲要2.0》为里程碑。

笔者尝试从以上三个阶段的里程碑，逐个去探索分析华为人力资源管理变革，以更好地理解华为在不同业务发展阶段，人力资源管理遇到了什么样的挑战、进行了什么样的变革，从而能够更有针对性地学习借鉴华为人力资源管理变革的经验。

本文探索分析的是在国内发展阶段，华为人力资源管理体系所面临的挑战、所进行的变革，以及《华为公司基本法》在人力资源管理变革方面、所取得的阶段性成果。

01

管理挑战

从1992年到2000年，是华为度过创业初期之后的国内发展阶段：

1987年，华为成立之初只有6名员工，经过一番摸索后开始代理单位用小型交换机、进入了通信行业；

1992年，华为凭借自主研发成功的BH03和HJD48等两款小型交换机、实现了1亿元销售收入，员工人数达到270多人、从创业初期阶段进入国内发展阶段；

1998年，华为在C&C08数字程控交换机研发成功、进入运营商通信设备市场的基础上，逐步开发出数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品，销售收入达到89亿而一举成为了国内最大的通信制造企业，员工人数也达到了1万人的规模；

2010年，华为销售收入达到了213亿、员工人数达到了1.6万，自1992年到2000年的国内发展期，华为销售收入年度复合增长率高达95%、员工人数年度复合增长率也达到了73%。

华为在国内发展阶段，公司业务高速发展、员工人数快速增长，人力资源管理远远跟不上业务发展的需要，急需建立起统一、规范的人力资源管理系统，逐步走向职业化、规范化管理，以有效地支撑华为的可持续发展。

02

尝试变革

在国内发展阶段，华为尝试建立起统一的人力资源管理体系，并在咨询公司的帮助下、开始进行人力资源管理变革；华为结合自身人力资源管理变革实践、进行了阶段性总结，完成并发布了《华为公司基本法》、明确了持续进行人力资源管理变革的方向。

1). 尝试统一人力资源管理体系

1996年，华为销售收入达到26亿、员工人数达到2400人，任正非首次提出要建立统一的人力资源管理体系和制度，以确保各层管理人员都能够在做实上下功夫、实行低重心管理。

“人力资源部将来考核的重点是基层员工，对基层员工的各种奖励进行监督，目前各基层也在做。高、中级干部的考核由六个干部部负责，人力资源部要建立人力资源管理办公会议制度。我们要建立一个体系而不是诸侯经济。但要把行政管理和业务管理脱开，这样子我们就可以实现矩阵管理，我们一定要建立分层、分级、分型，而且共同管理的工作体系。

指标或其它东西要对我负责，日常工作你要听那个诸侯对你实施管理，这个问题要好好地论证，但我想这次首先要把基层员工做实的问题放在一个重点来抓，这个系统一定不要考虑得太理想化，一定要考虑现实性和可操作性，太理想的东西不能操作是没有价值的，人力资源的建设，全公司是要拿出一个体系性的建设，既允许诸侯管理问题，也要服从公司一体化建设的原则，也要考虑不同的干部、不同的部门要有不同的评价体系和考核标准，但又要使共性的部分比较一致。

建立干部管理体系要先易后难，先粗后细，一步步地分解、深化。我认为不仅是我们现在的低层员工将来逐渐不会由部门考核录用而是由人力资源部直接进行素质测试，然后进行录用。而且干部考证-录用的权力会逐渐向人力资源部靠拢。干部的招聘过程也要改革。要看他气质、素质、所受的基础训练及教师推荐，如果行就可以进来，不要因为个性而否定了这个人的全部 — 这实质上就造成把很多优秀的人才拒之门外。”（1996年11月15日，任正非在劳动工资汇报会上的讲话：实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫）

2). 导入HAY人力资源管理变革

1997年，华为销售收入达到41亿、员工人数达到6000人，华为意识到人力资源管理的滞后制约了公司的发展，于是开始与Hay group合作进行人力资源管理变革；在Hay的帮助下，华为建立起了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及岗位、角色的素质模型，并在此基础上逐步形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。

“任正非：我们内部的组织建设、结构建设和文化导向，是对我最大的挑战。只要我们的内部机制充满了活力，管理有序且有效，文化导向与目标一致，那么我相信，我们一定会获得一个较大的发展机会。这个机会不一定由我来操作。就象西西里登陆，应该是巴顿将军的事情。面对这个最大的挑战，我现在有了一个好朋友，您知道是谁呢？HAY！

韦女士：谢谢您！

任正非：因为如果HAY帮我们把任职资格问题理清楚了，我们队伍的建设和前进和步伐就会更有力量。那么我们登陆西西里岛就只是一件很小的事情了。

韦女士：我们非常愿意和任总合作！今后两天，我们把任总的要求量化，做出一个度量的标准，然后做度量评价组合。我们也许会把这个公司做得一无缺点，但这样的公司的市场份额是一天不如一天的。

任正非：对！狼是有很多缺点的。如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。

韦女士：对于不能求全责备，我们深有同感。对于每一位岗位的任职标准我们要做出来，但我们认为把完美无缺的人放在这个位置是很危险的。

任正非：所以HAY公司是我的好朋友，帮助我渡过最大的困难。”（1997年10月1日，任正非与HAY专家在任职资格考核会上关于研究部分的对话：建立一个适应企业生存发展的组织和机制）

3). 引进NVQ任职资格管理体系

1998年，华为销售收入达到89亿、员工人数达到10000人，为了持续地提高员工的职业化素养、进行规范化管理，华为引进了英国任职资格管理体系NVQ (National Vocational Qualification) ，以明确员工与岗位的匹配关系，不仅解决了员工职业发展通道问题、而且在此基础上逐步建立起了科学的薪酬体系。

“现在我们公司推行任职资格，我们的任职资格是从英国捡来的，劳动部有个项目是推行秘书任职资格体系，华为公司就把它接过来了，并组织人员去英国参加培训和学习。我今天讲英国，是要讲英国的规范化管理，英国的管理条理十分的清晰。

英国现在为何渐渐衰落了？原因在于没有创新。我们在引进英国的任职资格体系时，同时选用了‘美国HAY公司的薪酬价值评价体系’。所以我们的价值评价体系里面既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神，因此我们公司最后不会象英国一样做得很死板。”（1999年2月8日，任正非在华为研发体系举行“创业与创新”反思总结交流会的讲话：创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心）

03

系统设计

1998年3月23日，历时数年、八易其稿的《华为公司基本法》，最终获得通过并开始实行，华为第一次完成了人力资源管理变革的系统设计；不仅确定了“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”、“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”等人力资源管理基本原则，而且明确了价值创造要素、设计出了利益驱动机制、完成了组织架构设计，为持续进行人力资源管理变革奠定了坚实的基础。

1). 明确价值创造要素

华为认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，在此基础上合理地定位各类劳动者在价值创造过程中的责任、才能够充分地调动各类劳动者工作积极性，更好地激励各类劳动者各尽其能、在各自的工作岗位上做出相应的贡献，为华为创造出更大的价值。

“(价值创造)第十六条  我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

（知识资本化）第十七条  我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”（1998年3月23日，华为公司基本法）

2). 设计利益驱动机制

1997年，《华为公司基本法》主要起草人之一、中国人民大学教授吴春波，创造性地把人力资源管理体系的基本框架，总结为价值创造、价值评价和价值分配等三个相互连接、相互驱动的环节，构成了人力资源管理的价值链。

“《华为公司基本法》（以下简称‘《基本法》’）贯穿着一条主线,这就是一条‘价值链’。它明确地回答以往公司成功的价值何在，华为为什么会取得成功，华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造；华为公司为谁创造价值,谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价,即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部,创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？

这些问题有可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。从某种意义上讲《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值。”(1997年5月18日，华为人报，吴春波：全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值 — 《华为公司基本法》辅导报告之二)

3). 完成组织架构设计

华为基于客户与战略决定组织结构的原则，确立了组织建设5个有利于的方针；结合华为公司客户是集中的、技术是共享的特点，设计出了由二维基本结构和职能主体结构构成的、兼有事业部和矩阵组织优点的组织架构；建立有效的高层管理组织，来维护统一指挥和责权对等原则、减少组织上的不确定性，以提高组织的效率；华为的组织结构在相当长的时期内、保持了相对的稳定，支撑了华为的商业成功与可持续发展。

“（组织建立的方针）第三十九条  华为组织的建立和健全，必须：

1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

（基本组织结构）第四十四条  公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

（主体结构）第四十五条  职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。

（高层管理组织）第五十一条  高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

（高层管理职责）第五十二条  公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。”（1998年3月23日，华为公司基本法）

04

结束语

华为在国内发展阶段，为适应业务的高速发展、员工人数的快速增长，尝试建立起统一、规范的人力资源管理体系，并在咨询公司的帮助下、开始进行人力资源管理变革。

经过一段实践人力资源管理变革的实践，《华为公司基本法》总结了华为创业以来成功的经验、失败的教训，完成了人力资源管理变革的系统设计、明确了持续进行人力资源管理变革的方向，为持续进行人力资源管理变革奠定了坚实的基础、有效地驱动了华为的商业成功和可持续发展。