【豪门世族全球视野Ÿ豪门世族全球定制导读：王明夫在2015新年例会上的讲话提到，商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世，一切的竞争都化为人才之争。】

大家好！又是一年即将过去，今天我们迎来了年终例会，200多个合伙人从全国各地赶回家，济济一堂，盛况空前。关于2014年度的工作回顾和2015年的工作方针，刘纪恒总裁跟大家作了报告，我就不再重复了。我只想说，200多位合伙人、1300位员工，你们又辛勤劳动了一年，你们辛苦了，谢谢你们陪伴我风雨同行又一年！

再过几天我们就进入2015年，和君咨询十五周年。作为对和君十五周年的一个特别献礼，我来跟大家讲讲我关于人才的一些观察和思考，传递我关于和君事业未来走向的方向感。

 一、观察和感知

案例一：某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。

这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。

案例二：天使投资人X君，给了100万投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。C君创业做第二个项目，又叫X君给天使投资100万，但第一个项目亏光的100万，也折算成第二个项目的股份，这样X君对第二个项目算是投资了200万来折成股份。C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。X君200万折成的股份，现在值20亿元。

这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资TA终身创业的项目，直至TA创业成功为止。历史上失败的投资，都折算成最后成功项目的股份。天使投资投什么？从投项目转向投人了。以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。

案例三：目前市场上出现一种这样的人才投资基金，瞄准一个上市公司的关键人才，让他们整建制地出来创业，甩掉原来的老板、另起炉灶。基金给他们投资，送给他们以股权，把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制出一家可上市的公司。

这种玩法是什么？这不就是赤裸裸的跨界打劫吗？这种打劫也太狠了，谁家经得起这样的打劫呀？先劫人，然后劫事业，你死，我活。如果抛开道义不谈，这种打法，太务实了。花钱买人，而不是买股票。

人才投资正在兴起。BAT总监级别以上的人才出来创业，不论这些人才手上是否有成熟项目，投资者就愿意直接给钱。A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才，以股权合作的方式投资人才，逐步建立“A系企业”。B集团，在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”，通过选拔有能力实现企业高速成长的人才，然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，保障投资安全和收益。投资决策的依据,从“事”转向了“人”。

做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。这种文化已被硅谷普遍接受。

案例四：很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。怎么创新和转型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？

瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。

搞创新工场、搞硅谷，有风投资金、有园区，还不够。没有斯坦福和Berkley大学,吸引不来创新型人才。那么，和君商学院就来扮演斯坦福和Berkley的角色，正在进行的和君商学院第八届招生，就沿着北大清华中国科学院哈佛MIT牛津等一流大学去圈占创新型和创业型人才，和君资本配套3亿元的天使基金，为这类人才的创新创业提供天使投资，同时和君咨询为他们提供创业辅导和咨询服务。对创新创业人才，和君给钱、给经验、给免费的辅导和咨询服务，给系统的商学培训。

房多多，移动互联网的模式，打劫传统的房地产中介蛋糕。腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，万科的副总裁也跳槽去了房多多。房多多们活了，传统的房地产中介公司就得死，越大的死得越惨，整个行业都要被颠覆。移动互联网时代，赢者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整个行业。只要冒出一个真正强悍的打劫人才，他瞄上一个行业，结果整个行业都被他劫了，这就是所谓颠覆。

案例五：万科总裁郁亮明确提出，年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。任正非用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。

二、启迪和思考

类似上述的商业现象，每天都在发生。串起来看，能看出“兹事体大”的东西。我有很多启迪和思考：

第一， 这是个打劫的时代。互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世，一切的竞争都化为人才之争。

第二，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。

第三，万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。 

第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票，到投资人才。和君资本，你往哪里跑？追着人才跑。 

第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。

第六，关于人力资源管理，要转向人才经营

一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。

二，要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。

三，基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。

 四、人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从human resource management到 talent development。 

第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。

结论：一切要回到人才、服务于人才。

给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。 

企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。

有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。

以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。

后来，我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程，我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》。这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听，越听越有感觉，越听越有滋味，特别命中要害。

今年开始，我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。关于人力资源管理，我也有新的认识，从Human Resource Management转向了Talent Development，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。这是我今年的一次重要的认识提高。

三、取向与选择

2006年开始，和君咨询推行一九体制下的合伙人制，在守住二个底线即客户满意度和员工满意度的前提下，放任各合伙人团队各自为政、各自为战，面向市场、适者生存、不适者出局。收入分配最大限度地向合伙人倾斜，经营收入交10%给公司平台，90%归由合伙人自主支配。一个个合伙人团队，就是一个个稻盛和夫提倡的阿米巴，充分激励、野蛮生长、独立核算、自负盈亏，自组织、自管理，大家都勇敢地接受市场的选择和淘汰，能者多劳多得，庸者自生自灭。

我当初这样搞，质疑声、嘲笑声、骂声，不绝于耳，说和君是大牌子底下一群个体户，鱼龙混杂、乌合之众，迟早砸牌子、没前途。我心里清楚，只要守住了客户满意度和员工满意度二个底线，这个模式有张力、有弹性、有容纳力、有吐故纳新的淘汰机制和自我更新的生态，一定会有前途。和君倡导水的精神，像水那样，不择细流、有容乃大，不拒绝加盟的砂石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量。从06年到现在，九年已过，和君咨询从几十个人发展到1300人，现在每个工作日签约2-3单，每年做500多个项目，每一个项目都经过客户签署满意书才放行结案，和君成为了遥遥领先的本土咨询第一品牌。 

有人分析和君的成功，说和君是典型依照互联网思维建立起来的平台型公司和生态化组织，我哑然失笑。第一，和君还在路上，远还谈不上成功。第二，我当初这样搞，确实不知道什么互联网思维，也没有生态化组织的概念，我就认一个理：公司必须成为人才施展才干的公共平台，为人才追逐梦想创造条件；收入分配必须最大限度地向创造收入的人才倾斜，公司和老板要最大限度地少拿点。

谁是人才，谁是庸才，谁有生存和发展的才干，由市场去选择、去检验。能打开局面、能为客户创造价值、能得到客户认可、能把业务发展起来的，就是人才。在市场选择面前，疑似人才、假冒人才、装逼人才、自命清高人才，都经不起市场的检验，生存堪忧，该死则死。和君常务副总裁许地长说：“这段时间酝酿新一年的干部任命，着实挠头。一堆的官位帽子没人要，我想多戴出几顶官帽，让当官的多领些任务，让公司的组织化程度高一些，可是一旦责任和职务真正挂钩的时候，大家对职位和权力的追求就冷静了下来，变得很理性。从这点上说，和君的体制很有效。如果要问和君这些年的发展究竟做对了什么？这是很重要的一点。一套不会埋没任何人才也不会让南郭先生有藏身之处的体制，一套人人为自己而奋斗却又最终为组织做贡献的体制。”

站在和君15周年的今天，我们的取向和选择，进一步明朗化：

第一，和君的人才战略。

咨询业务，和君咨询要三管齐下壮大人才队伍，内部培养人才+行业性整合人才+国际性整合人才。和君一定要打造出一支世界咨询业里的“中国队”，成为世界领先的咨询公司，代表中国，登上世界智业的巅峰。和君不能放弃这个理想，有人嘲笑我们太忽悠，吾辈鸿鹄志，燕雀安可知。我们希望1300个和君员工，都物色和推荐人才加盟和君；我们以一万分的诚意，欢迎咨询业界有志趣、有热血的人才加盟和君。

资本业务，和君资本以“和君平台+和系资管公司体制”聚合人才，2015年管理的基金规模达到百亿量级。

商学业务，和君商学在线，将联手30家上市公司开启“圈占万人”计划，而且要圈到哈佛MIT哥大牛津剑桥台湾大学香港科技大学去，我亲自去美国伦敦做宣讲，招揽人才，配套和君资本的3亿元天使基金，推行“满天星”计划和创业管家服务，沿着顶级大学圈占创业创新人才，打造30家上市公司共同的“云端斯坦福+云端硅谷”，推动传统行业跨越艰难险阻、实现创新和转型，为中国经济结构转型做出行动、作出贡献。

第二，和君的组织战略：

平台化、生态化、社区化、信用化、众筹化、志愿者化、内部市场化、自组织、自管理、自适应、孵化器，服务于人才成长和创新创业，造就和系事业。

第三，和君的业务战略:

业务跟随人才走，因人设事，有什么人就发展什么业务，人才版图决定业务版图。资本跟随人才走，谁是做事业的人才就把钱投给谁。业务发展逻辑是：圈占人才、培养人才、服务人才、成就人才、创新创业、和系事业。

这样的战略逻辑，无关乎专业化和多元化之争、无关乎主业与副业之争，貌似不相关的一切都在“人”上密切相关，都统一于“和君人”。塑造“和君人”成为和君战略的核心命题。用什么塑造“和君人”？用和君文化、能力培养、和君品牌、资本投入、平台功能等五个要素，塑造和君人。

此时此刻，我想起2006年编写和君文化读本《三度修炼》时候，该书第一页的董事长致辞，我是这样写的：

“劳动是我的出身，工作是我的本色，我很高兴和大家一起，在和君咨询的旗帜下度过生命中美好的和不怎么美好的工作年华！

员工是决定和君咨询兴旺发达的第一要素。公司必须设身处地、真心诚意地为员工着想，为员工创造工作岗位，努力改善员工的工作条件，增加员工的收入，改善员工的福利。但我们不止步于此，我们更重视员工的事业心、自我实现和生命意志的自由洋溢。和君咨询必须致力于为所有这些东西的实现创造条件。

而你、我、他，作为和君咨询的员工，也应该牢固确立起为和君咨询作贡献的意识，顾全大局、克己自律，忠诚于公司的使命与利益，服从于公司的管理和约束，以高品质高效率的工作为公司客户服务，永不停步地追求更高的职业境界和人生境界。

国学大师南怀瑾说：处世不求无难，世无难则骄奢必起；谋事不求易成，事易成则志存轻慢。让我们共同努力，把和君咨询成长壮大的进程变成为全体员工在职在岗施展才华和追求事业的生命交响。在这个事业交响之中我们风雨同舟、和衷共济，感受生命的平凡与伟大、艰难与辉煌。

感谢大家与我同行，祝福大家咨询人生、快乐丰盛！”

是的，员工是决定和君兴旺发达的第一要素。我们重视员工的事业心、自我实现和生命意志的自由洋溢。和君必须致力于为所有这些东西的实现创造条件，必须把和君成长壮大的进程变成为全体和君人在职在岗施展才华和追求事业的生命交响。在这个事业交响之中我们风雨同舟、和衷共济，感受生命的平凡与伟大、艰难与辉煌。