作者：唐逸如 赵怡雯

【豪门世族全球视野Ÿ豪门世族全球定制导读：我们的眼光不能仅仅局限在企业内部，还要投向下游企业和顾客，投向竞争对手，让我们明白自己在价值链中处于怎样的地位。对企业而言，可以通过审视整个价值链进行战略成本分析，清楚地看到自己的增值的环节在哪里，效率比较高的环节在哪里，提高增值活动，减少不增值活动。】

在美国职业棒球大联盟中，比利管理着一支“小市场”棒球队——奥克兰运动家队。与纽约洋基队高达1.26亿美元的年薪相比，奥克兰运动家队的总年薪不足1/3，在全联盟位列倒数第三位。一次偶然的机会，比利结识了耶鲁大学毕业生彼得，两人利用数学建模的方式分析棒球比赛所累积的大量数据，逐渐开始挖掘潜在明星，并最终取得了20连胜，甚至打破了纽约洋基队的纪录。

这是电影《点球成金》所讲述的故事，改编自真人真事。比利成功的原因正是应用了大数据决策支持分析，在削减成本的同时提高了效率。有人曾计算过，2000年至2003年间奥克兰运动家队每赢一场球的成本约50万美元，而纽约洋基队每赢一场的成本则几乎是其3倍。奥克兰运动家队是近年来“投入产出比”最高的职业棒球队。

信息技术的进步推动了管理科学的发展。与奥克兰运动家队类似，世界上每天都有无数公司利用大数据、物联网等技术降低成本。在《零边际成本社会》一书中，作者杰里米·里夫金写道：“即将到来的零边际成本社会所释放出来的强大社会力量不仅具有颠覆性，而且具有变革性……在21世纪前半叶，为地球上的每个人创造出一种更公正、更人性化、可持续发展性更强的全球经济。”

那么，在全新的、更加激烈的竞争环境下，全球企业们又有哪些新招去实现更好的成本控制，提升企业效率呢？

大数据削减成本

“大数据”是时下最热门的词语。麦肯锡全球研究所的研究报告显示，大数据将给医疗服务、公共管理、定位服务、零售和制造业带来显著的应用价值。其中，美国制造业最高可下降50%的产品研发和装配成本。

在产品研发领域，大数据的应用给相关公司带来了重要的降低成本的机会。公司利用大数据分析用户的喜好、习惯，省去了冗长繁重的市场调研工作，并且更加了解用户的需求。

目前，在美国不同病症的病人组成了数以千计的互联网社区，比如PatientsLikeMe.com网站。每分每秒，全球范围内的病人都在社交网站上讨论他们的用药经验，各类数据总量呈爆炸式的增长。

数据的挖掘对于各大药企的意义不言而喻。通过收集这些信息，药企就能了解自身及竞争对手产品的市场表现。最为重要的是，通过这些数据，药企可缩短新药研发和上市时间，并大幅节省研发开支。

今年，美国第四大电子病历供应商Cerner公司收购了西门子公司的医疗IT部门。Cerner发布公告表示，非常看好大数据在健康管理上的应用。这些数据不仅来自医院数据的分析，更多的是用户健康数据的分析，这包括用户预防医学数据、健康跟踪数据、生活习惯数据。

通过分析这些数据，可以提前判断疾病的风险，并预测未来治疗的需求所在。在病前锁定高风险人群，通过提前干预，降低患病风险。这些数据分析和预测有助于医院和保险公司控制成本。

在配送领域，大数据的应用则优化了流程，提高了准确率，从而节约了公司的成本。目前，美国邮政（USPS）正把由超级计算技术和大数据带来的“科技风暴”，作为公司创新发展的“重大机遇”。

USPS在美国的网点每秒钟处理6100封信件。当一封信在邮局被扫描时，这封信的相关数据，包括存放位置、派送路线、重量、体积等信息，会经由“邮政路径网络（Postal Routed Network）”传送到USPS的超级数据库中，与数据库中近4000亿条数据进行比较，运用一种复数算法可以甄别“欺诈行为”，并将测试结果返回给处理中心。

“对信件进行上述一系列的处理平均需要50-100毫秒。”USPS项目管理负责人斯科特·阿特金斯（Scot Atkins）表示，如果在此过程中出现了“异常”——比如包裹出现了邮资不足或者邮票重复使用的情况，系统就会对该信件实时拦截，再由分拣人员对其进行特殊处理。

 斯科特·阿特金斯表示，由于信件日处理量庞大，通过大数据管理将为USPS每年节省至少数百万美元。

对此，中国科学院院士杨善林分析认为，互联网与大数据等新兴信息技术能够不断提高产品的智能化水平，生产过程中的开放式创新水平和基于产品的服务化水平，并能重构制造资源整合，优化产业生态系统。

工业4.0改变生产流程

蒸汽机的发明，电气化的应用以及信息科技的发展，带来了不同的三次“工业革命”。如今，以制造业为立国之本的德国又提出了“工业4.0”的概念，并风靡世界。

简单地说，“工业4.0”就是一个将生产原料、智能工厂、物流配送、消费者全部编织在一起的大网。消费者只需用手机下单，网络就会自动将订单和个性化要求发送给智能工厂，由其采购原料、设计并生产，再通过网络配送直接交付给消费者。

目前，在德国已经有不少大型企业投入到“工业4.0”的研发之中。德国TUV NORD集团董事局全球董事德克·史蒂恩卡姆帕博士（Dr.Dirk Stenkamp）告诉《国际金融报》记者，德国已经将“工业4.0”升级为国家战略，在政府的主导下，企业和研究机构都积极地参与这一进程。“作为全球领先的技术服务商，TUV NORD集团也是其中的一分子。”史蒂恩卡姆帕博士介绍。

试想一下，未来农民不必忙着自己播种、收割农作物，一切都由智能化的农业机械来完成。根据GPS以及气象数据的采集，农业机械可以实现全自动化运行。而这正是德国农机企业科乐收正在做的事情。

又或者，未来消费者需要购买一辆摩托车，他不需要前往各个摩托车企业的展厅挑选，而是打开手机的App应用，直接在网上下单——无论是摩托车的造型、颜色甚至是变速器和轮胎都可以由消费者自己选择。而这正是摩托车企业哈雷戴维森正在做的事情。

在史蒂恩卡姆帕博士看来，“工业4.0”除了能给客户带来更好的体验，对于企业而言，也减少了生产的成本。“‘工业4.0’大大压缩了企业的生产周期。”史蒂恩卡姆帕博士告诉《国际金融报》记者。

最先提出“工业4.0”概念的德国公司博世，已经在实践中取得了成功。博世公司在工厂中安装了一条“工业4.0”的试点生产线，专门生产柴油发动机的喷油嘴，生产过程实现了全自动化和无人化。

在博世公司的这条生产线上，如果库存中能够满足网上客户的订单，那么电脑就向物流公司发出指令，从仓库提货，直接发货。如果公司的库存不够，那么电脑立刻向供应商下达原材料的订单，确保从客户下单的时间算起，能够在两小时之内完成生产和装车，并发往客户。这无疑大大减轻了博世公司的库存成本。

而哈雷戴维森试图打造的是一个集成的工厂，从产品的概念设计到最终的生产，以及售后的服务，全部在一条流水线上实现集成。这使得生产的周期大大压缩，在哈雷戴维森的例子中，原先21天的生产周期可以压缩到短短6个小时。

而在另一方面，史蒂恩卡姆帕博士认为“工业4.0”的零瑕疵工艺也给企业带来了巨大的效益。

“零瑕疵之所以可以在工业4.0中实现，是因为所有的生产数据都可以实时监测。通过运算，可以了解一次性良品率、设备的利用率、生产步骤的及时性等数据是否处于正常运作的状态。而通过类似红绿灯这样的机制，可以保证生产工艺不偏离预定的流程，而导致时间的浪费。”史蒂恩卡姆帕博士说。

此外，对于用户而言，“工业4.0”同样可以在使用上节约成本。在哈雷戴维森的案例中，因为摩托车使用了大量的传感器，所以在轮胎、制动等领域可以预测性地帮助用户实现维护。当摩托车行驶了5000公里的时候，传感器会通过“工业4.0”的平台将信息传递给厂商，那么厂商就知道应该对摩托车进行维护了。

“通过‘工业4.0’生产的产品，它的成本优势会越来越明显。因为它能够带来更高的良品率和更低的库存成本。”史蒂恩卡姆帕博士总结道。

战略成本管理

“我们讨论成本控制往往会忘记我们企业核心的价值在哪里？我们创造这些价值究竟投入了多少成本？这不是指单纯的原材料成本，而是指企业战略上的成本，比如我们投入了多少人力资本等，这些因素在我们传统的成本管理当中是很容易忽略的。”日前，在由高顿财经主办的“500强管理会计实践沙龙”上，欧尚中国投资有限公司财务总监吴泾清如此告诉《国际金融报》记者。

在商业管理界公认的“竞争战略之父”——哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特的研究基础上，美国学者杉克（J.K.shank）于1993年出版了《战略成本管理》。在这本书中便提到战略成本概念，即“直接针对战略管理的一个或多个阶段对成本信息进行的管理性的应用”。

对此，吴泾清解释称，战略成本管理的目的就是取得优势。与传统成本管理不同，战略成本管理带有极强的外向性，不仅要关注自己企业成本的决策定位，还要关注整个产业链或者是价值链的情况。要关注供应商的成本构成，他们的成本供应，也要关注下游企业的价值链，甚至是中端顾客的价值链。

“我们的眼光不能仅仅局限在企业内部，还要投向下游企业和顾客，投向竞争对手，让我们明白自己在价值链中处于怎样的地位。对企业而言，可以通过审视整个价值链进行战略成本分析，清楚地看到自己的增值的环节在哪里，效率比较高的环节在哪里，提高增值活动，减少不增值活动。”吴泾清强调指出。

那么，对于传统行业而言，尤其是零售业，又将怎样通过战略成本管理实现最优化的管理呢？

吴泾清认为，永辉超市是一个非常成功的对生鲜产品的价值链进行成本最低化的案例。

生鲜产品对于大型超市而言，整个产业链的损耗非常高，能够在生鲜产品上做到赚钱的超市非常少，而永辉超市成为其中一员的重要原因便是，它清晰地分析了产业价值链并对其中关键的环节做了优化。

吴泾清分析指出，生鲜产品的价值链其实非常短，纵向流程只有采购、物流、门店销售三个环节。永辉超市采用的策略之一便是本地化采购，到农贸市场直接进行采购，并让农贸市场的生产者和农民直接将产品配送到门店。门店几乎全部采用租赁形式，严格控制装修成本。

“生鲜产品价值链上，永辉超市打造了一个非常短、成本非常高效的价值链，通过对自己价值链的改进，通过对整个价值链结构的控制，基本实现了自己的战略目标。”吴泾清指出，“通常生鲜行业做生鲜的毛利能够达到10%已经了不起了，而永辉超市的生鲜毛利可以做到12%，这也是它成功的所在。”