【豪门世族全球视野Ÿ豪门世族全球定制导读：平台就是快速配置资源的框架，在互联网上，各种资源可以无障碍沟通。而海尔的裁员只是平台资源的再分配和利用率再调整。】

文/庞丽静，本刊特约撰稿

人单合一的创新变革已经进入到深水区。“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”，在6月27日的一场演讲上，海尔集团CEO张瑞敏引用了一个比喻，算是对海尔裁员万人的一种解释。

他自己可能也没有想到，自己6月14日在沃顿商学院全球论坛发表的演讲，不是针对海尔商业模式大变革，而是针对海尔大规模减员的表述，会引发巨大的反响。海尔从2013年初的8.6万人，减到了年末的7万人，2014年预计还要减少1万人。

“但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多。因为这是互联网逼着你必须这么做。”张瑞敏说，“对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革。海尔对于这场变革思考了很多年，也准备了很长时间。”

6月14日的那场演讲语惊四座。张瑞敏说，海尔外去中间商，内去隔热墙，隔热墙就是中层管理者。企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。另外，一些业务变成智能化之后，海尔也不需要那么多人了。

因为制造业在改变

在海尔高层看来，海尔目前员工调整的走势是创新转型的必然结果。海尔集团2007年以来启动人单合一双赢模式，通过商业模式转型、管理优化和智能制造升级提高人均效率和员工人均收入。

原因首先是智能化制造，海尔正在对传统制造进行智能化升级，布局工业机器人。比如海尔滚筒洗衣机的一个车间经过智能化升级，原来这个车间需要45人，现在已经做到“无人化生产”了。

海尔有个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。现在国内不少制造企业都在学德国的工业4.0，让机器人和生产线对话。对海尔而言这并不仅仅是效率的问题，更是为了满足用户的个性化需求，为C2B模式铺路。

张瑞敏谈到，美国去年从中国回迁了200多家企业。比如，美国通用电气把在中国制造的热泵式热水器回迁到美国路易斯维尔制造。在美国，现在的制造成本比中国还低20%，而且售价更高了，因此更加满足了当地用户需求。

其次是去中间层。“互联网逼着你使他感到他没有用”，张瑞敏说。海尔在全国有3万多个店，这3万多个店的一线信息逐层传递，像行政体系一样从县到市、到省、到总部。但是现在通过互联网总部可以直接与终端互动沟通，何必要中层在中间传递信息呢，况且这些信息还不一定准。

互联网时代的到来，解决了信息不对称的问题，海尔开始和用户直接在网上交易，他们认为，传统的线性串联流程中的中层部门就没有存在的必要了。

最后是非主营业务外包。通过非主业外包也减少了在册员工数量，海尔在战略上只保留两个上市公司，视为主业，而主业之外的服务性、支持性业务，外包给了全球专业领域更有优势的企业，原来的就业人员也一并外包。如海尔的职工食堂、物业管理等。

海尔人员不断减少，也是希望搭建一个让全员高效益、高收益的平台，而不是简单裁员的事情。中国企业的人均劳动生产率，是美国的十二分之一，传统制造业，靠人多取胜的时代已经过去。现在互联网讲求零距离，非要再去保留那么多人员，已不符合时代的要求。

海尔内部数据显示，2013年，海尔实现利润108亿元，同比增长20%。当年，海尔人均劳动生产率同比增长35%。“站在海尔角度，互联网背景下，人单合一、网状节点组织结构之下，自主经营体和小微企业不断增多，加上未来增加使用机器人，以及企业向服务转型等探索，都将使得企业用工减少，不再需要那么多人。”

点评：我国制造业从前追求的规模做到最大、范围做到最广，以抵御竞争对手大量用工的时代已经过去了。互联网时代，制造环节自动化程度提高，销售环节上电商出现，网上交易流行，企业不再需要那么多人。

减员分三种情况

海尔内部人士表示，海尔在册员工数量减少是客观结果，但这个过程不同于传统的“裁员”。这些年海尔的变革，都是围绕用户进行。随着网状节点组织结构的建立，没有处于节点位置的中层或者基层员工，就没有用户，没有用户就没有存在价值。他们也可留在海尔继续竞单，但薪酬都是用户给的，没单就没工资。客观说，企业没有用户，不裁员也得死。

海尔裁员，主要指向企业中间层，而不仅仅限于中层。张瑞敏谈到，海尔的战略改变了，组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式，变成并联式。因为从企划到设计、营销，最后到用户，企划与用户之间有很多传动轮，这就是企业里头的中间层。

还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它打交道。总而言之，中间层使得企业和用户之间隔得很远。现在把企业和用户连一块，其他的资源也变成为创造用户最佳需求，这就变成一个利益共同体。

据了解，海尔减员目前分为三种情形，一是内部违反行为规范的人;二是累计一定时间、达不到业绩指标的人，也是要淘汰的，这是海尔惯例;三是没有订单的员工，尤其处于中间层的部分。海尔提出“人单合一”，没有单的人有的离开了，或者不认可“创客”(海尔提出“人人都是创客”)的人，自己主动离职出去创业或者跳槽到其他单位。

在海尔工作11年、主动离职的一位中层管理人员表示，海尔这两年离职人数很多，以主动离职为主。出来的人有15%～20%是自己创业的，他说自己在海尔虽然有创客平台，但他还是想自己创业。虽然在海尔当创客，前期相对容易，收益也不错，每年有几十万元年薪，但是企业后期肯定会讲投资回报的。而自己出来创业，头两年比较难，但是发展几年之后，就会有自己的事业。

他说，海尔裁员万人，在海尔内部人看来不多。自己的同事有很多人离职后去了南方的家电企业重新就业。在海尔，企业离开了你还是照样转的，体系完善、运转自然，每个人就像一个螺丝钉，一个萝卜一个坑，按照流程化执行就行，每个人都有岗位说明书，新旧更替也很容易。自己创业，收获的东西不一样。

点评：不论主动裁员或者被动减员，海尔都有些尴尬。主动裁员，可能说明企业发展有些问题，需要靠裁员来解决;而员工大量离职，则是员工不看好企业发展，或者企业战略激进导致员工不认可而主动离开。

员工在平台上创业

按照张瑞敏的说法，互联网的三个特征：零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。所有的颠覆，减人并不是目的。真正的目的是把企业中的每个人变成创业者，让他们颠覆原来的观念。

离开的有三类人，留下的也只有三类人。第一种是“平台主”，他的单是快速配置资源;第二种是“小微主”，小微即小微企业，每一个创业团队就是一个小微;第三种人是小微成员。员工的去留在小微，小微需要你就留，不需要就离开。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。

海尔组织结构的目标是建立网状节点组织结构。海尔正在把企业所有员工变成网络的一个节点，节点要接到市场上的用户，谁连的用户更多，谁就可以获得更大的成就。海尔处于变革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。

海尔尝试通过市场化的转型让在册员工自主创业，鼓励在册员工离开现有的岗位进行市场化创业，在海尔的创业平台上，社会上的机构和个人也可以来创业，自己注册成立小微公司，借助海尔的品牌、用户资源和平台，为用户提供增值服务，自主经营、自负盈亏，这样的小微公司在海尔有42个，统称“商圈小微”。

海尔工贸系统的市场营销人员正在陆续签订小微合同。海尔工贸一位员工表示，所谓裁员，我们感觉就是有些人员转签小微了，听说中层领导也要压缩。

签定小微合同，有位工贸营销人员发牢骚，“是上面压下来的，必须签，没办法。都签约，就跟着签呗。不签就是不想干了。签约是分批进行的。”所谓小微，就是原来42个工贸，现在变成了小微中心，与海尔没有关系了。员工签约小微之后，就不再是海尔人了。42个工贸需要重新注册公司，法人也不再是海尔了。比如新名叫海日顺等。

这位员工称，工贸变成小微之后，新公司更有活力了，自发自动地去开拓市场，小微公司自己赚多少钱怎么分配、用哪些人都不再受总部管制。但是总部对小微也有相应的控制，具体怎么控制还不了解。小微公司老总目前还是海尔的人，关系还都在海尔。

目前签约小微的有些人，心里虽然并不舒服，但心态还比较平稳。上述员工说，“不管签约小微的人员，还是其他海尔外派的直属管理人员，工资还是每月照常打到工资卡上，所以跟从前并没有太大差异。也有一些不想在海尔工作下去的人选择自动离开。海尔有时也对外说，这是一种淘汰、散出。员工也已经习以为常了海尔的各种变动。”上述员工带着几分苦笑：“这些年，哪年没有几次变来变去、任人摆布的经历，早已经习惯了。”

海尔的变革简单说，目标就是与用户零距离。这个组织将更开放，让更多能够为这个组织创造价值的人到这个平台上实现价值。创造一个让每一个人都高效率、高薪酬的机制。

点评：海尔利润同比上升20%，说明企业大规模减员并没有增加离职补偿金等人工成本，说明员工被外包分离出去或者自动请辞的成分应该不少。但是这种减员带来的企业利润率上升，是不可持续的。人员不可能一直减下去。靠产品利润率提升利润，才是根本。

从考核到对赌

海尔的考核办法发生很大变化，无法用传统理论来解读海尔。海尔以前是考核，现在是对赌。对赌实际上，就是由用户考核。在海尔平台上创业，谁来做市场，不是企业分配的，而是员工争的、竞的、抢的，谁都可以争、竞、抢。关键是看创造的价值有多大：谁承诺给用户的价值大，这个单就是谁的。

有了承诺，就不存在领导考核的问题了。过去是事后考核，现在是事先对赌预储，对赌就有输赢，失败出局，别人继续竞争。变革最难考核的是薪酬。过去是组织包薪酬，现在是考核创客价值。比如看一个小微，看其何时达到盈亏平衡，何时达到第一个、第二个、第三个拐点。每一个拐点对应的是企业价值和网络价值，网络价值是纵轴，企业价值是横轴。

据了解，与很多公司一样，海尔以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，现在要么高单高出，要么就是解约离职。对赌失败了，没有别的活可做，可以去竞争别的单。每个人只是为这个单存在着，所有的员工永远都在动态竞争当中。

“我们不会让任何人走人，但是平台上所有的人，都是生活在单里面，如果有人走掉，那是因为他没有用户了，那也是用户给解约的，跟海尔没关系。平台型组织培育人，但不养人。工资也相当于是用户给发的，企业不会养闲人。”上述人士说。海尔目前做的事情就是让员工和用户对接，在这个过程中，传统组织和管理，都会为这个目标让路。海尔目前也是一直在试错探索当中。

海尔薪酬目前实行的是人单酬，薪酬从单里来，单就是用户价值。具体怎么考核，不同岗位也不一样。比如物流，24小时要送达，超时即免单，该罚就罚。全世界的车辆都可以来送货，但前提是进入到海尔平台，才能与用户产生关系。用户要谁的车，这是用户定，怎么评价，也是用户的事情。在这个平台上，网络价值实现了，平台价值也实现了。

海尔管理层天天都在研究，天天都在实践，没法说现在是成功了，而是一直在探索当中。即使成功，也只能说是阶段性成功。海尔内部，每个人都在说“人单合一”，这是该企业多年一直倡导的目标，30年初心未改。现在互联网是很好的机会，为企业实现这个目标提供了可能性。

点评：海尔有两点值得肯定，一是海尔员工接受了变革思维，减掉1.6万人，企业并没有出现大的动荡，有些企业裁掉一两百人，反应都很强烈，闹得不得了。而且海尔出来的员工，很多企业还是比较喜欢聘用的。二是海尔人单合一、对接市场做得好。这是这么多年持续流程再造打下的良好基础。

没有路标的寻找，海尔这场变革，正在经历着阵痛。试错的过程很艰苦，能否成功犹未可知。2014年海尔确定的发展目标是三化，即企业平台化，员工创客化，用户个性化。

眼下比较艰难的事情，一是开发生态圈的建立，建立生态圈不难，但是难在观念上。员工与海尔所有利益攸关方，都存在观念转变的问题。二是要能够动态捕捉用户需求，这个也很难。

张瑞敏认为，企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，可能会是彻底的颠覆。现在海尔边破边立，破一部分，立一部分。企业就像一个生态系统，在这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林是生生不息的。

如果说传统组织是在给“人”一个既定的任务，并用牢固的雇佣关系来换取员工动力的话，显然，在这个流动的时代里，“坚固”已随往事飘散。

点评：海尔的变革因为没有具体的参照物，可谓是史无前例的。正如张瑞敏经常讲的，这是一场寻找路标的行动。同时，海尔的变革也是大势所趋，制造业智能化趋势和互联网对旧秩序的颠覆能力都要求组织重新审视“人”的意义。