美国传媒望族的新媒体之路启示录

杰罗姆  云阿云智库

导读：所有这一切，都不仅仅是故事。互联网信仰缺失，可以建树；技术缺乏，可以整合；平台缺少，可以建设；文化缺位，可以重构。我们在美国三大报业望族的新媒体之路中看到的是满山遍野的机会，以及他们对于机会的始乱终弃。他们就是互联网上的那几头著名的“狗熊”，在玉米地里掰了一个又一个，扔了一个又一个。他们最后可以扔掉的，只剩下了自己。

一年前的8月18日，最高领导层提出了媒体融合战略，为中国媒体业的发展提供了无限可能性。一年后，不少人在盘点一周年速成的成果。大洋彼岸二十年来的媒体融合故事，也许可以作为背景帮衬一下。他们做了什么，没做什么？他们得在哪里失在何处？

没有所谓体制、机制制约，拥有充沛资源、充足资金、充分资历以及完全自由心证及独立决策能力的美国传统媒体集团的新媒体实践，可以被视为基于互联网新媒介的、十分理想的环境与条件下的完美实验。他们理应掀起一场完美风暴。但信仰缺失、技术缺乏、平台缺少、文化缺位，使他们屡战不胜，步履维艰 ······

马歇尔·麦克卢汉说，媒介是人的延伸（The Extentions of Man）。这个经典的比喻，有一半很容易理解，另一半不大好琢磨。容易理解的那部分是，新媒介，提供了新的可能与机会；不容易弄明白的是，怎么发掘与把握新媒介带来的种种新的可能与机会？媒介的确是人的延伸，但是，这并不意味着它一定是所有人的延伸，对于某些人来说，是机会，对于另一些人来说是恶梦。

目前仍被称为新媒介的互联网，的确为人们提供了无限的空间，但是，对于传统媒体来说，20来年的事实是，生存空间被大大压缩了，而且继续被以前所未有的更大的力度在压缩。压缩的力度呈几何级增长，最终可能由渐变转为突变。对于传统媒体而言，互联网这个新媒介的挑战远远大于机会。损失是现实的，而未来只是憧憬。他们在这个新媒介上的努力，虽然屡有胜绩，但要么没有全局意义，要么一时间风光无限，引领潮流，给人无限遐想，但最终还是付诸东流。

在媒体融合升格为中国新媒体建设的国家战略之时，人们已经充分地认识到，媒体融合正是中国的传统媒体走向新生的必由之路。也只有在这样的国家战略导引下，媒体融合才有可能有序、渐进、平稳地进行。因此，梳理人们已经基于互联网进行了哪些媒体融合的尝试，探讨这些尝试为什么大都流于失败的原因，必要性和迫切性都相当明显。这些失败，对于未来的媒体融合，是可以摸着过河的石头。

在这样的语境下，拥有充沛资源、充足资金、充分资历以及完全自由心证及独立决策能力的美国传统媒体集团的相关实践，显然是一个值得深入解析、解构的对象。如果说中国的传统媒体集团在前20年的媒体融合进程中步履艰难，有“体制机制”问题牵扯的话，美国的媒体集团完全没有这样的制约。它们的所作所为，可以被视为基于互联网新媒介的、十分理想的环境与条件下的完美实验。他们理应掀起一场完美风暴。不过，事实没有。笔者以二十年来一直追踪研究的美国三大媒体集团作为标的，试图通过他们的具体实践，尝试着回答，他们为什么屡战不胜？当然，我们的终极叩问是：这些失败或者并不成功的案例，给今天的媒体融合实践带来了什么启示？

美国三大传媒望族苏兹伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族在数字时代的新媒体之路漫长、曲折。他们在面对新媒介展现的无限机遇时所表现的冲动、渴望与勇气，是令人肃然起敬的；他们在由此而进行的媒体融合中，所遭遇的失落与无奈，是让人扼腕痛惜的。他们的成功与失败，对于中国正在探寻媒体融合路径的传媒业也许可以提供一个参照的系统。

梳理这三大家族的新媒体实践，我们看到了四组十分明显的关键词：信仰缺失、技术缺乏、平台缺少、文化缺位。

所谓信仰缺失，是指他们在新媒体实践中，浅尝辄止的投机心态时隐时现，在该坚持的时候总是选择放弃。他们对于互联网缺乏深刻的认知，并没有真正看到互联网摧枯拉朽的趋势力量，因此，在低潮、反复袭来之时，丢盔弃甲，自乱阵脚，把洗澡水和孩子一起泼了出去，把大好的机会与江山拱手让人，还美其名曰壮士断腕。他们一次又一次邂逅历史性的大机遇，但一次又一次地失之交臂。

所谓技术缺乏，是指他们甩不掉傲骄的历史包袱，以传统媒体的成功经验，来打造新媒体的商业模式，有意无意地轻视、忽视了互联网的技术基因，以为简单地复制传统媒体的产品与服务，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。他们没有认识到，互联网的根基，根植于富有生命力的应用与服务之中。等回过神来的时候，沧海桑田，物是人非。而当领教了技术的威力之后，又一味恐惧，让恐惧本身成为最大的恐惧。

所谓平台缺少，是指他们固守“内容为王”的信条，轻视、忽视内容分发渠道与平台的建设，“借船出海”，结果搭便车、搭错车，在产业微笑曲线上失足跌落，与狼共舞，与魔鬼签约，把自己的脑袋系在他人的裤腰带上。原来在现实世界，他们都毫无例外地拥有整个产业链，这个产业链上的每一分钱都被他们赚到了，因此，他们并不真的明白，其中的哪一个环节，哪一分钱，更值得珍惜。

所谓文化缺位，是指他们作为十分成功的大企业，官僚习气严重、利益壁垒森严，各个产品、服务部门各自为政，占山为王，互为丘壑，结果，互相牵制，举步维艰。而创业文化，在这些守成的大企业中，更难觅踪影。这些与互联网开放、多元、协作的文化氛围格格不入，也严重阻碍了其互联网事业的健康发展。

背负这样四宗原罪，要在新媒体建设中披荆斩棘，谈何容易。

1

信仰缺失

浅尝辄止的投机心态

他们对于互联网缺乏深刻的认知，并没有真正看到互联网摧枯拉朽的趋势力量，因此，在低潮、反复袭来之时，丢盔弃甲，自乱阵脚，把洗澡水和孩子一起泼了出去，把大好的机会与江山拱手让人，还美其名曰壮士断腕。他们在该坚持的时候总是选择放弃。他们一次又一次邂逅历史性的大机遇，但一次又一次地失之交臂。

喊几句耸人听闻的口号，跟着潮流摆几个诸如媒体融合、数字优先（Digital First）这样标准的姿势，目前几乎人人都会。但不少人仍然没有从根本上意识到，互联网，将最终成为真正的主流媒介，而互联网媒体，将成为真正的主流媒体。他们没有认识到，基于互联网的媒体融合，将一统天下。因此，全球范围内的主流媒体集团，几乎全部在互联网上起了个大早，赶了个晚集。要一个或者一批在传统媒体领域功成名就的传统媒体人，洗心革面，在互联网上脱下皮鞋穿上草鞋或者打起赤脚，对互联网建立起坚定的信仰，的确不那么容易。

鲁伯特·默多克的新闻集团是传统媒体在互联网上最早的淘金者之一。早在1993年9月2日，默多克就有先见之明地收购了互联网接入服务商Delphi互联网服务公司（Delphi Internet Services），勇敢地切入了互联网。Delphi是当时美国排行第四的互联网接入服务商，当事双方从未公布过收购金额，但业界一般估计在300至500万美元之间，对于默多克来说，是一笔相当划算的交易。

Delphi创办于1981年，1983年，在全美范围内开始提供拨号上网服务，相关业务的开展，甚至比美国在线（AOL）还早。默多克1994年雇佣了一位来自IBM的高性能计算专家阿兰·巴拉兹（Alan Baratz）来营运Delphi。但是，来自IBM的这位大牌，让默多克大失所望，Delphi在接入服务方面仍然不是AOL的对手。

但在另一方面，Delphi却颇有建树。Delphi提供的并不仅仅是接入服务，通过其接入服务，它还聚集了众多的用户，成功地建起了众多的网上论坛，旗下许多专业论坛人气旺盛。新闻集团看到了网上内容运营的前景，调集人手，组建了一个精英团队，由资深媒体人、著名杂志TV Guild 的总编辑安瑟·狄斯妮（Anthea Disney）领衔，推出了一个基于Delphi接入的互联网服务iGuide 。从名字i + Guide 就可以看到其提供服务瞄准的标的 —— 基于互联网的导航服务，这项服务汇集了互联网上的热门网站及对于这些热门网站的独家评述。因为是由职业内容团队一手打造的，这个关于网站的网站，在许多方面的美誉度甚至超越了雅虎。其女性领军人物安瑟·狄斯妮更是成了当时大名鼎鼎的网红。

看到默多克在互联网上摆开的阵势，1995年，美国长途电信巨人MCI找到新闻集团，游说默多克共同建立一个合资企业，共同投资打造一个以超越AOL为目标的互联网企业。

MCI与新闻集团的合作，相当仓促。甚至，杰罗姆在写这篇文章过程中收集资料时发现，两个巨头的合资公司居然没有正式命名，也从未正式注册。双方人员的费用开支，都各自支付。MCI为了游说默多克创办这家合资企业，匆忙招聘了一位来自当时第二大互联网接入服务商Prodigy 的专家史哥特·科内特（Scott Kurnit）参与谈判。科内特到岗一周就和MCI的高管们去见默多克。科内特在后来的记述中写道：MCI的人是这样游说默多克的，“我们有2300万用户，你有内容，而互联网正好是商业、内容与通讯的融合体。我们可以创造一个互联网上的AOL。”MCI的意思是，AOL当时只是一个象当年中国电信169那样通过拨号接入的相对封闭的超级局域网，离真正开放的互联网还有相当的距离。

默多克听完MCI的说词，消化了大约十来分钟，非常干脆地说，好主意，干。（“This is good, do this, go.”）一个预算总投资高达5亿美元的互联网合资计划，就在双方的第一次会面中确定下来了。史哥特·科内特出任总裁，安瑟·狄斯妮出任总编辑。董事会由六人组成，MCI、新闻集团各三人。史哥特·科内特、安瑟·狄斯妮两个人都才华横溢、个性鲜明，开始的时候，都恨不得杀了彼此；但两人很快发现对方是非常称职的合作伙伴，开始互相欣赏彼此的工作，最终成了非常要好的朋友。他们共同推进把新闻集团旗下的内容资产，包括Delphi纳入合资企业之中，并进一步做大iGuide。其中，引人注目的是把狄斯妮曾担任总编辑的著名杂志TV GUILD放到网上去。凭借双方的实力，当时互联网上的那些内容导向的创业者，根本不是对手。MCI与新闻集团联手闯荡互联网，曾是当年媒体报道的焦点，现在仍然可以找到许多充满溢美之词的相关内容。

但是，新闻集团与MCI的合资企业（MCI/NEWS Joint Venture）没有运行多久。科内特代表的是MCI，不过他是被临时抓来的壮丁，与MCI并没有深刻的渊源。他2013年在接受采访时，披露了不少当时的内幕，提供了一个非常客观的视角：MCI希望与微软进行合作，认为拥抱软件巨头微软的大腿胜算更大，因此有意无意地淡出了合资企业。从某种程度上讲，MCI背叛了默多克。科内特身为MCI新闻集团合资企业的总裁，却代表MCI参与了和微软的谈判。新闻集团与MCI合资计划搁浅。

默多克本人就是一个投机者，但是，在这里，他被另一个投机者MCI坑了。1996年5月1日，默多克以一个象征性的价格把Delphi卖回给了Delphi创始人团队。

由于种种原因，新闻集团先后放弃了具有成为AOL（Delphi）与雅虎（iGuide）潜质的网络工程。此后我们可以看到，积极介入，果断放弃，几乎成了新闻集团在互联网工程推进过程中出现的标准模式。

默多克从澳大利亚的一张名不见经传的报纸出发，在传媒业南征北战，打过很多败仗，但是，他最终都是毫无疑问的胜利者 ——  直到他遭遇了互联网。不算早期的Delphi、iGuild项目，被互联网大潮裹挟，默多克凭借自己的雄厚实力与强烈的企图心，曾两次在互联网上挥师远征，摧城拔寨，在这过程中，甚至站上了全球新媒体发展的巅峰，令互联网新兴媒体巨人们也胆战心惊，今天仍保有传统媒体集团在新媒体建设上多项“世界纪录”。但好景都不长，最终总是铩羽而归。2001年，一本应景书《默多克使命：一个媒体帝国的数字化转型》（The Murdoch Mission ：The Digital Transformation of a Media Empire），对于默多克的早期互联网实践，有过一些记述。但是，那本书是十足的标题党，除了书名十分精彩之外，书中的内容涉及互联网部分相当有限，充斥其间的是对于默多克家族的种种溢美之词，在众多的以默多克为主角的书籍中是罕见的异数。（Publisher: Wiley ，December 15, 2001）

在互联网上，默多克赢得过很多战斗，但最后不折不扣地输掉了整场战争。在84岁高龄之际，看起来他已经很难有机会最终翻盘了。2015年6月，他决定辞去21世纪福克斯集团的CEO职位，由儿子杰姆斯·默多克接班。

必须说明的是，直至今天，默多克仍然是不可一世的传媒业巨头，他旗下的传媒帝国，仍然可以左右几个英语大国的政治走向，但在互联网上，默多克已经完全放弃了毕其功于一役的雄心壮志。他已经老了，推进基于网络空间的媒体融合，显然力不从心。而他的子女们，在巨人的阴影里成长，好象完全没有父亲的杀气与英雄气慨，至少，现在还没有表现出这样的气概。

作为企业家，默多克是令人敬畏的。他不仅仅在传统媒体上取得了巨大的成功，在面对互联网的挑战时，也展现了无与伦比的勇气与眼光。笔者曾在2001年初写过一篇文章《欧美网络媒体的绝对隐私》，介绍了新闻集团如何以伦敦为基地，展开这个新闻帝国在互联网上的第一次攻坚战的失败过程。以在英国的强大新闻资产为后盾在伦敦建立的新媒体公司“新闻网”（News Network），曾计划在第一次互联网泡沫高潮期抢滩上市，但是，随着2000年4月纳斯达克从5000点高点断崖式下挫，美国历史上的第一次互联网高潮结束了，新闻集团错过了一个千载难逢的机会。2000年7月，默多克吹响了集结号，在全球范围内，从互联网上全线撤军。此时，默多克已经在全球互联网业务中投入了数十亿美元，2000年前后，其在亚太地区以互联网资产为标的的投入就高达 1.5亿美元。

撤军的地方当然也包括中国。默多克1995年在中国与人民日报下属企业合资建立了北京笔电新人信息技术公司，1996年开始筹备进军互联网，1997年1月15日推出了著名的IT导向的新闻网站 Chinabyte ，成了中国互联网垦荒时期的标志性建筑。为了执行全线撤军的战略，根据新闻集团的指示，其代理人以当时的Chinabyte舵手宫玉国认为过低的估值与电脑报网站合并，导致宫玉国愤然出走。此外，默多克还大手笔投资网易和人人，但都没有坚持到苦尽甘来，草草收场。

在中国互联网市场上，默多克曾经风光无限。他出钱、出人、出力，在中国互联网草创时期，做出了重要的贡献。当然，他在中国互联网草创时期的建树，并不是因为他象白求恩大夫那样，怀着什么崇高的目的，而是基于其进入中国媒体市场的现实考量，互联网是一个最便捷、可行的抓手。这只不过是为了让其媒体帝国有机会进入中国市场的一个曲折的探索。当然，这样的解析并不能抹杀其与人民日报下属企业共同投资创办的Chinabyte，在中国互联网发展史上所具有开创性的历史地位。

这一波真刀真枪的互联网攻防，并没有彻底打击默多克对于互联网的憧憬。打了水漂的巨额投资，对于他的新闻帝国而言，不足以伤筋动骨。2005年，默多克经不住来自网络空间的诱惑，卷土重来。这一回，他直接从Web 2.0巨头开始，直接拿下了当时首屈一指的社交媒体巨头MySpace。他显然觉得，自己完全有能力扳回一局，没有理由呑下苦果。

默多克向互联网发起总攻击，正是2005年以5.8亿美元收购MySpace开始。以此为契机，新闻集团投入了巨资进一步收购了大量的互联网资产。在此基础之上，黙多克很快建立起了美国在线时代华纳联姻之后的最大的媒体融合集团，旗下资产包括遍布全球的印刷媒体、广播电视、有线网络、卫星电视、网络媒体以及首屈一指的网上社交媒体。盛极一时的MySpace当然不会放弃中国市场，它以聚友网的名义，敲开了中国的大门。此时，随着2000年4、5月间互联网泡沫的破灭，2000年1月宣布的美国在线时代华纳联姻早已经彻底破碎。而纳入新闻集团旗下的MySpace风头十足，后起的Facebook作为颠覆者，此时还是个学习者，还无足轻重。

不过，MySpace最终成了销金窟，烧掉了新闻集团难以数计的美元，新闻集团后期投入的运营资金远远超过了初始的收购资金。在长大后的Facebook的紧逼之下，MySpace一筹莫展，2010年新闻集团以3500万美元的价格，清仓甩卖，在中国的聚友网也鸣金收兵。这标致着默多克前后历时五年的第二次互联网远征的最终溃败。

此后，虽然默多克仍然心有不甘，仍有不少动作，而且有些项目，比如与几大广播电视集团联手建立的流媒体平台Huhu也十分成功，但所有这一切，都只是局部的小动作，默多克再没有野心与能力组织象样的媒体融合战役了。

面对种种历史机遇，得而复失的，并不只是默多克一个。事实上，美国的许多传媒集团，在互联网草创时期，都曾先后试水，并掘得了第一桶金。美国在线（AOL）初创时，很不起眼，互联网上的传奇人物史蒂夫·凯斯在1985年，敲开了论坛集团（Tribune Company）的大门。在论坛集团CEO 查理·布鲁贝克（Charlie Brumback）的办公室里，他叙述了自己的抱负与计划，然后说，我们需要一个战略投资者。查理爽气地给了史蒂夫·凯斯500万美元，获得了AOL 10%的股份。这5个Million，对于当时美国任何一家财大气粗的报业集团来说，都不过九牛一毛，但这笔投资，成就了AOL，也为论坛报业带来了巨额财富。随着AOL上市及其后互联网狂潮的掀起，这笔投资带来的巨额收益是高达数十亿美元的天文数字。奇怪的是，论坛报业此后以此为资本，进行了众多互联网投资，但乏善可陈。这笔投资收益虽然可以完全覆盖其后来在新媒体建设中所交的所有学费，但并没有帮助其在互联网上成功转型。论坛报业集团此后的故事，与美国所有传统媒体集团一样，仍然充满了艰辛与困顿，一度其报业资产甚至进入了长达数年的破产程序。

查理·布鲁贝克拥有足够的智慧投给了AOL 500万美元，他也有足够的智慧坚持到史蒂夫·凯斯把AOL带大，甚至，他更令人拍案叫绝地在互联网泡沫的高潮期兑现了这笔增值数百倍的投资。不过，他拿这笔钱，去做的许多事情，却显得不很聪敏，其中最大的败笔，是他后来巨资收购报业资产 —— 时代镜报集团（Times Mirror），在包袱之上再加上一个巨大的包袱。

当然，面对机会的不只是论坛报业集团。格雷厄姆家族的华盛顿邮报，与目前统治全球互联网的谷歌与脸书（Facebook）都曾有亲密接触，但因为这样那样的原因，都留下了无尽的遗憾。

带着华盛顿邮报把总统尼克松拉下台来的著名女强人凯瑟琳·格雷厄姆主政时，雇佣了一个名叫迪克·西蒙斯（Dick Simmons）的首席运营官（COO）辅佐自己。他曾是著名评级机构穆迪（Moody's Investors Service）的CEO。这个因其前卫的眼光而在华邮倍受尊敬的当家人，上任后做的第一件要事，就是雇佣了一位名叫阿兰·斯普恩（Alan Spoon）的青年才俊作为负责战略规划等事务的副总裁。这个年轻人和凯瑟琳的儿子丹·格雷厄姆成了莫逆之交，在公司内被视为决定着邮报未来的太子党、少壮派。两个人每周要共进一次早餐，专门讨论华盛顿邮报的未来发展，讨论要把邮报的钱投到哪里去。

MIT出身的阿兰·斯普恩是一个超级电脑迷，有一天他对格雷厄姆说，你到我办公室来一下，我给你看一样东西。格雷厄姆在斯普恩电脑里看到的是互联网，一个互联网新闻网站。这是格雷厄姆后来反复讲述的他第一次接触互联网的故事。丹·格雷厄姆就这样在作为“王储”的时候，接受了互联网启蒙，并与他的同党进行了一系列实验，取得了不小的实质性进展。当他继承母亲，统领邮报集团之后，他与已经升任华盛顿邮报总裁的伙伴阿兰·斯普恩全面接管了邮报，从而放开手脚，进行了不少的尝试，取得了引人注目的成就。不过，所有这些尝试，都不具备改天换地的潜质，我们没有兴趣花费篇幅来加以一一叙述。这些尝试丰富多彩，有的还为邮报赚了老鼻子的钱，但所有这些项目都无关宏旨，无碍大局。

我们想讲的是华盛顿邮报与两个互联网巨头谷歌与Facebook的故事。这两个故事，如果按照他们开始的方向演绎，华盛顿邮报的结局，决不至于如此凄凉。

目前与谷歌一起统治全球互联网的Facebook，本来极有可能就是那艘拯救华盛顿邮报和格雷厄姆家族报业的诺亚方舟，也有可能是传统主流媒体在新媒体建设中扳回一局的绝佳抓手。

马克·扎克伯格一个哈佛女同学的父亲，是华盛顿邮报公司的并购与投资部门主管。2004年底，这位女同学逼着她的父亲飞到加州去看一下扎克伯格刚刚创办不久的Facebook。2005年1月，扎克伯格主动飞到华盛顿继续商谈。出乎扎克伯格的意料，华盛顿邮报的CEO丹·格雷厄姆中途也加入进来。这位格雷厄姆家族的报业继承人也是哈佛出身，对Facebook情有独钟，并和扎克伯格互相一见倾心。谈判进展非常顺利，丹派出了包括他的左右手及华盛顿邮报网络部门负责人在内的庞大团队赶赴加州，认真地细化方案并做相应的尽责调查。此时，追逐扎克伯格的风险投资已日渐增多，而传媒巨头维亚康姆也赶来插上一脚，有兴趣以7500万美元买下Facebook，用来和旗下的 MTV.com整合。但是，扎克伯格更喜欢丹·格雷厄姆和他的华盛顿邮报。2005年3月份，华盛顿邮报给出的正式方案是，注资600万美元，占Facebook 10%的股份，也就是说，Facebook总体估值6000万美元。扎克伯格和他的伙伴们一时喜出望外。不过，合该有事，华盛顿邮报一位谈判负责人的父亲突然过世了，交易进程暂缓了一下。就在此时，硅谷风险投资公司Accel Partners提出了以Facebook估值1亿美元为基础的注资方案。

新方案快拍板的时候，二十出头的扎克伯格崩溃了。他一个人躲进洗手间盘腿坐在地上痛哭。小伙伴找到他的时候，他泪流满面地说：这样做不对，我不能这样做，我许下过承诺。扎克伯格打电话给丹，告诉丹自己处于“道德两难”的局面。丹·格雷厄姆高贵而优雅地放手了，这份高贵和优雅使扎克伯格成了他永远的铁杆朋友。但是，丹很快就明白了，自己放弃的不仅是一个回报1200倍的投资机会，同时也放弃了在新媒体建设中千载难逢的华丽转身的舞台，眼睁睁地目送家族事业继续向悬崖边缘迈进。如果他当初就知道所有这一切，可能依然那么风清云淡、轻描淡写？在600万美元之上再加一个600万美元，对于2005年的华盛顿邮报来说，只不过小菜一碟。

在华盛顿邮报工作了50年，2014年初从邮报执行总编辑位置上退下来的罗伯特·凯撒，在2014年10月应布鲁金斯学会的邀请写了一篇有关新闻业未来发展方向的文章。他被要求为数字时代的新闻业提供一些解决方案。罗伯特·凯撒如约交稿，但拒绝提供，实际上也是没有能力提供任何形式的解决方案。他的文章题目是《关于新闻业的坏新闻》。

我们不知道罗伯特·凯撒有没有参与当初和扎克伯格的谈判，也不知道他是不是和丹·格雷厄姆一样，对Facebook一见钟情。不过，看起来，他们对Facebook爱得都还不够深，对社交媒体的未来，都看得不很清楚。或者说，对互联网都缺乏信仰。

大智库布鲁金斯也许知道，他们向罗伯特·凯撒要的解决方案，曾经历史性地在华盛顿邮报办公桌上出现过，几乎就等着格雷厄姆家的人签字；他们可能就是希望罗伯特·凯撒来进一步评估一下这段历史以及这段历史的启示。只是，罗伯特·凯撒忘了或者选择不再追忆，虽然他在文中反复多次提到Facebook。不过，罗伯特·凯撒在文章一开头就暴了另一个更为惊悚的猛料，华盛顿邮报的人一般都不愿意讲这个故事。1998年，当时的华盛顿邮报公司副总裁拉夫·特克维茨（Ralph Terkowitz），专门到硅谷去会见两个在车库中创业的年轻人，他们正在寻求初始的投资者。当时，根据丹·格雷厄姆和时任邮报总裁的阿兰·斯普恩的总体战略设计，华盛顿邮报手中拥有大把大把银子准备投出去，主管IT部门的拉夫·特克维茨正是投资、并购的具体执行者。硅谷的两个年轻人需要的启动资金，十分有限，不过以区区十万美元计。不过，华盛顿邮报方面在反复掂量后，双方最后仍然什么故事都没有发生。那两个年轻人的名字分别叫谢尔盖· 布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）。他们的公司名字后来成了互联网怒海的明亮航标 — — 谷歌（Google）。

华盛顿邮报公司副总裁拉夫·特克维茨后来成了一位卓越的风险投资人，在华盛顿邮报的时候，他直接向格雷厄姆以及邮报数字业务的旗手、邮报总裁阿兰·斯普恩汇报，具体负责数字业务项目的并购与运营，并出任邮报旗下独立运营的数字公司（Digital Inc.）的CEO。格雷厄姆曾经夸他特别会看项目、会看项目的团队。但是，谷歌从他以及阿兰·斯普恩、丹·格雷厄姆的手指缝中溜走了。阿兰·斯普恩在2000年也离开了邮报，也成了一位深具影响力的风险投资人。十多年后，他评述邮报与谷歌、Facebook邂逅的故事时，哀叹：我们与谷歌、Facebook相距几千公里，他们（硅谷的风险投资人）与谷歌、Facebook相距几条街！

拉夫·特克维茨、阿兰·斯普恩、丹·格雷厄姆这三位在报业中难得一见的“金三角”，在数字业务方面做了那么多的事情，做成了那么多的事情，但是，最关键的两件事情，全部砸了。幸运地拥有这三个人的华盛顿邮报最终成了主流报纸最大的牺牲品。这是多么具有讽刺意味的悲剧。

谷歌、Facebook两个互联网巨人故事开头的时候都同时指向华盛顿邮报，而华盛顿邮报恰恰是那张最早被卖掉的巨亏的美国顶尖主流报纸，买主是另一个互联网巨人亚马逊的贝佐斯。华盛顿邮报与互联网巨头之间的恩怨情仇，充满了巧合与偶然，当然，免不了一点点宿命的味道。历史就爱用这样残忍的对比方式来教训人们。

2012 年5月，Facebook在纳斯达克上市，上市当天市值突破1000亿美元，它和稍后上市的推特在全球范围内成了当然的首屈一指的新媒体“公用事业”，就象微博和微信在中国一样；在另一方面，2013年8月，华盛顿邮报卖给电商巨头亚马逊的杰夫·贝佐斯，作价2.5亿美元。而从格雷厄姆家族手中横刀夺爱的硅谷风险投资公司Accel Partners，初始投资1220万美元，Facebook上市当天其持股市值84.52亿美元；早在2010年，Facebook估值300亿美元的时候，也就是估值上涨 300倍的时候，Accel已经大笔减持锁定利润。

在笔者追踪研究的美国三大报业望族中，格雷厄姆家族是命运最为灰暗的一家。但是，格雷厄姆家族虽然放弃了华盛顿邮报，但他们并未放弃互联网，他们仍然在努力。而且，在所有的传统媒体集团领袖中，丹·格雷厄姆是最接近新媒体的人。他是最早接受美国最优秀的互联网行家（其助手阿兰·斯普恩）贴身启蒙的报业巨头，也是最早拨出巨资进军互联网的报业巨头之一，他至今仍然是Facebook这一如日中天的新媒体平台的的董事会成员。他虽然失去了投资Facebook的机会，但是，赢得了马克·扎克伯格的尊敬与爱戴，在Facebook董事会中，格雷厄姆帮助扎克伯格在公司治理结构、切入媒体市场方面提供了至关重要的建议。Facebook类似阿里巴巴的治理、控股结构，就是格雷厄姆参照格雷厄姆家族控股华盛顿邮报的模式设计的。

如果说，丹·格雷厄姆曾经是一个没有坚定互联网信仰的人，而这导致了他的完败，那么，今天他已经完全脱胎换骨了。他把自己的事业，完全信托给了来自互联网的土著，他的女儿和他的女婿。这对年轻夫妻主演的美国传媒望族基于互联网的复仇故事，笔者将在后面的叙述中展开。我们无法预料格雷厄姆家族是否会在互联网上重新崛起，再次创造辉煌，但是，我们敢说，他们的实验，值得大家拿着放大镜来认真检视。也许，他们会创造一个传统媒体转型的真正成功的案例也未可知。

2

技术缺乏

傲慢与偏见

他们甩不掉傲骄的历史包袱，以传统媒体的成功经验，来打造新媒体的商业模式，有意无意地轻视、忽视了互联网的技术基因，以为简单地复制传统媒体的产品与服务，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。他们没有认识到，互联网的根基，根植于富有生命力的应用与服务之中。当领教了技术的威力之后，又一味恐惧，让恐惧本身成为最大的恐惧。

1998年初，比尔·盖茨在“1997年度美国报业协会年度大会”上，面对1200位报业巨子提出了一系列有关新闻业的预言。其中有两条比较关键：第一条，“在互联网这个媒体中，不存在象物质世界中传媒之间那种明确的界线。你将会看到软件开发者在做许多与新闻业有关的事情。”第二条，如果你的雇员们还没有及时跟进互联网技术，“你将与一个千载难逢的机会失之交臂”。

纽约时报出版人小苏兹伯格是那次会议的主持人，是他把比尔·盖茨引荐给大家的。不过，小苏兹伯格本人好象并没有听明白比尔·盖茨的这两条预言。不幸的是，这两条预言后来都不折不扣地实现了。

比尔·盖茨所说的“软件开发者”，显然应该包括当时都还没有气候的谷歌、Blogger.com、Twitter、Facebook的创作者们，以及中国的微信、微博等的工程师们。几乎所有的传统媒体，都错过了充分利用互联网技术，充分把握自己命运的机会。或早或晚，传统媒体集团，都曾参与这些游戏，但都没有真正看清楚这些技术应用的巨大潜力，浅尝辄止，而不是倾力一搏，雷霆出击。有时，的确摆开了架势，但由错误的人、在错误的地点、错误的时间进行了一场错误的试错。大家好象都看到了互联网的潜力，但是，大家好象并不明白，互联网的潜力并不在看不见摸不着的所谓互联网概念上，而在与互联网用户亲密互动、息息相关的丰富多彩、魅力无穷的互联网应用上。抽象的互联网没有意义，具体的应用才是生命之源。传统媒体的人们爱谈互联网的危胁与互联网的潜力。互联网的所有危胁与潜力都不在互联网上，而在互联网应用上。

中央网信办网络新闻信息传播局局长姜军最近有一段话，一语中的：真正有前途的媒体成长路径，一定是靠其他方法吸引大量用户之后再去传播新闻信息。现在，全世界范围内很少有做纯新闻的网站是赚钱的，应该是有了很多用户然后再去传播新闻信息，依靠它庞大的用户群，先有用户再去做传播。

这段话说清楚了“出牌顺序”的重要性，可以清晰地解释Facebook正在实验的基于NewsFeed的新闻应用Instant Articles以及苹果即将推出的基于iOS9的新闻应用News的缘起与走向。如果没有数以十亿计的海量用户，Facebook、苹果的新闻应用会有多少人搭理？

可以拥有庞大用户群的“其他方法”又是什么呢？姜军没有展开来讨论，但我们认为，他所说的“其他方法”显然就是指看起来与新闻传播没有直接关系的种种互联网操作系统、应用平台、应用工具。也就是比尔·盖茨所说的“软件开发者在做许多与新闻业有关的事情”。

在1998年初比尔·盖茨提出关于新闻业预言的那个时间节点，互联网虽然已经开始狂飚突进，但一切都还刚刚开始。互联网上的众多杀手应用还没有出现，或者，还没有展现其杀手的本质。

电子邮件，BBS论坛，HTML浏览器，即时通讯工具，目录导航服务，搜索，网络游戏，个人主页托管，电子商务 （B2B，B2C，C2C），这些现象级、平台级应用此时都已经出现，但是，并没有形成太大的气候。博客及Web 2.0多种应用，社交媒体，以及这些应用随机混搭并与智能手机移动互联合流后产生的，以社交为特征的各种移动应用还都是很多年后的故事。比尔·盖茨所说的“千载难逢的机会”不是一个，而是无数，此时正在酝酿。

但是，比尔·盖茨面对的那1200位听众，基本上都没有听懂比尔·盖茨究竟说的是什么。

互联网上几乎毎一个成功的应用，都可以聚集海量的用户，都可以导向媒体，或者说都具有媒体功能。而最终，所有这些应用，事实上都催生了伟大的新媒体与伟大的新媒体巨人。不幸的是，传统媒体恰恰与这些应用无一例外地失之交臂。二十多年的新媒体历史，反反复复地演义着这样的故事，这样的故事，还在进一步演绎。故事的第一主角，从来没有一个是传统媒体或者传统媒体人。传统媒体和传统媒体人在这个过程中始终只是配角。

麦克卢汉用媒介是人的延伸这个认知角度来解释媒介、媒体发展的历史。在数千年的人类文明史上，媒介在技术形态上的不断进化，催生了数不胜数的新媒体，使人，从肌肉到思想都不断得以强化，不断得以延伸。这条线索，可以把人类的媒介、媒体史，从原始的锲形文字、甲骨文到互联网，梳理得清清楚楚；在短短几十年的互联网文明史中，用麦克卢汉的延伸论来梳理新媒体发展轨迹，也可以豁然开朗。在基于互联网这一新媒介的新媒体发展过程中，新的应用的不断发明、创造，使新媒体不断地延伸，使互联网新媒体日益强壮，也使媒体融合得以广泛地、势如破竹地推进。

笔者不是技术决定论者。技术不是万能的，但是，没有技术是万万不能的。技术，为媒体带来了无穷无尽的机会。而传统媒体由于对互联网技术及其应用的隔膜，对于貌似非媒体的种种应用，视而不见。

十几年前，笔者在《谁将成为21世纪传媒赢家? —— 纽约时报出版人小苏兹伯格的新媒体哲学》一文中，讲过三个令人扼腕痛惜的关于纽约时报的故事：

20世纪初，纽约时报创始人阿道夫·奥克斯曾有机会对一家新创业的公司进行投资。但他的决定是放弃，因为该公司所经营的业务与纽约时报主业相去甚远。那家公司的名字后来叫可口可乐。

1922年，麻省理工学院（MIT）一名研究用电话线路传输图像的工程师加盟纽约时报。纽约时报立即将这项新技术运用到在美国及欧洲的分支机构。后来，纽约时报还由此获得了多项专利。1959年，纽约时报以100万美元的价格将此项技术打包卖给了他人。这项技术很快被用来发明出了传真机。

二战结束以后，电视行业蓬勃发展，美国政府指名由在新闻业内建立了卓越声誉的纽约时报在纽约开办一家电视台。纽约时报的管理层觉得这不是自己的主业，象谢绝可口可乐那样谢绝了这个找上门来的机会。

这三个故事中的标的，都与纽约时报的主业无关，把这些机会拒之门外理所当然。就象电子邮件、BBS论坛、即时通讯工具、目录导航服务、搜索、网络游戏、个人主页托管、电子商务、博客及Web 2.0多种应用、社交媒体、移动端应用等等因“与媒体无关”，在开始的时候遭传统媒体及其网站冷遇一样，理由充分。

小苏兹伯格2001年在谈到这些问题时自我辩护说：这些都是事实，但我想提醒大家一点，在1896年的纽约有17家英文日报，而今天（2001年）只剩三家了。尽管纽约时报曾有过许多失误，我们总能够去适应、改变或跟随我们的读者。我们从17家日报中实力最弱的一家，最终发展成了世界首屈一指的日报。

小苏兹伯格讲的，以及上面的三个故事都是真实的。但有一点，显然有出入，那就是“我们总能够去适应、改变或跟随我们的读者”。十几年前血气方刚，如今已经头发花白的小苏兹伯格，在这个数字时代，还有勇气再重复这句话吗？小苏兹伯格近二十年来的确一直在互联网上努力追赶读者，但是，显然没有赶上读者的步伐。他带着纽约时报在数字时代取得了巨大的成就，但是，也错失了无数的机会，以至于，时不时可以有人，包括可爱的陈光标先生，郑重其事地告诉小苏兹伯格，他们打算收购市值不断缩水的纽约时报。陈光标完全具备收购纽约时报的财力，至于陈家是不是比苏家具有更高超的经营纽约时报的能力，那就不得而知了。

有意思的是，到了2015年，纽约还是拥有三家日报。苏兹伯格家的纽约时报，默多克家的纽约邮报，以及正在以1美元标售但乏人问津的负责累累的纽约每日新闻报（Daily News）。这样的格局看来无法维持多久了。

互联网技术的进步，正在从根本上动摇传统媒体的根基。传统媒体自从互联网技术出现以来，就一直在紧紧地拥抱互联网技术，但是，传统媒体爱的方式，总是不对，总是欠缺“技术”，总是爱不到点子上。

2014年2月7日，纽约时报出身的新媒体企业家乔纳森·格里克（Jonathan Glick）发表了一篇文章《平台型媒体的崛起》，杜撰了由Platform（平台商）和Publisher（出版商）两个字合成后的新词Platisher，解读了技术导向的新媒体平台与内容导向的新媒体机构之间互相融合的大趋势。既拥有媒体的专业编辑权威性，又拥有面向用户平台所特有开放性的数字内容实体“平台型媒体”的确展现了惊人的力量。当天，就在全球新闻界引起了广泛关注。关注者当中的一个，就是纽约时报网站的创始人，马丁·尼森霍兹。他当天就在自己的博客上写了一篇博文， 称格里克的文章是惊世之作（terrific piece），并给格里克提供了进一步的支持性论据。但是，他注意到了，格里克提到的正在崛起的平台型媒体，不包括任何一家传统媒体，而纽约时报，目前已经雇佣了大批计算机工程技术、设计人员，建立了庞大、独立的团队，这些工作就是在他本人任内完成的。他直截了当地在博文中设问格里克，纽约时报是“平台型媒体”或者“媒体型平台”吗？如果不是，时报应该成为以及是否能够成为？潜台词是，他并不确定所有这些问题的答案。他急切地想知道所有这些问题的答案。虽然他已经退休了。

尼森霍兹是格里克的老上司，也是格里克所创办企业的重要投资人。格里克当天给予了回答：虽然纽约时报投资了世界一流的计算机工程技术与设计机构，大规模地纳入了技术因子，但仍然称不上平台型媒体。

笔者认为，格里克的结论是正确的，但是，他的简单答复并不令人信服。笔者的结论是，纽约时报的确拥有了庞大的技术团队，建立了自己独立的、自成体系的内容运营、管理平台（CMS），但是，纽约时报拥有的技术，都是战术级的，他们没有战略级的技术。他们没有具有战略威慑能力的技术或者技术应用，没有关键技术。从根本上讲，纽约时报没有平台，如果一定要说纽约时报有平台，那也是一个相对封闭的平台，一个纽约时报采编人员及其撰稿人专用的带围墙的平台。

或者，用上面引用的姜军先生的话，更简单地说，他们没有“吸引大量用户”的技术。至于这个“大量”究竟应该是多少量，参见本文（下）提供的尼森霍兹自己的评估。

这里所讨论的技术其实并不莫测高深。比如，雅虎、新浪的门户模式，其核心“技术”是整合，在整合面前，原创灰飞烟灭。相比较于整合，原创只不过是匠心独具的手艺与情怀。催生后来一系列战略级应用的即时通讯软件，比如ICQ，并不是什么精密仪器，马化腾和他的小伙伴很快学会了并且找到了ICQ的缺陷，马化腾以一个更完美的中国故事QQ，把ICQ、AIM、MSN等等打得满地找牙。同样，马化腾也让媒体们满地找牙，并由此出发，把自己打造成目前中国的事实上的第一媒体大亨。

从马丁·尼森霍兹对于“平台型媒体”的反应，以及他的设问来看，尼森霍兹的确有许多不明白的事情。而这种“不明白”，也正是纽约时报数字业务的缺陷与局限。因为，纽约时报数字业务的开天辟地的人物以及长达17年的数字领军人物，小苏兹伯格长期的数字业务左臂右膀，并不明白纽约时报为什么成不了“平台”的原因，他似乎并不知道“平台”技术，与他辛苦拼凑的梦幻技术团队并不是一回事情。

鲁伯特·默多克似乎完全不懂互联网技术，他的身边也没有阿兰·斯普恩、马丁·尼森霍兹这样拿得出手的重量级数字业务助手，他甚至不会用电邮。他的确有一个推特帐号，而且还相当喜欢通过推特对时政发表见解，也许是有人在帮助他运营？仅管如此，默多克在许多时候表现出来的对于互联网的理解，其实比许多专家更为深刻。比如，他懂得互联网接入与论坛的价值（Delphi），懂得导航与门户的价值（iGuide），他懂得社交的重要性（MySpace），以及平台的重要性（基于iPad 的TheDaily以及流媒体平台Huhu）。他舍得为此一掷千金豪赌，虽然最终的结果大都并不理想，但默多克的确在这些平台级、现象级、战略级技术及应用上下了血本。他玩的全是大的，虽然大都没有玩成。本能的敏锐，使他总是找对方向，但对技术根本上的隔膜，使他总是最终功亏一篑。

新媒体能量的聚合，与释放，需要海量用户的聚集。每一项成功的互联网应用，都提供了这样的机会与平台。我们可以把它们叫作互联网核岛，新媒体聚变与裂变有可能就在这里发生，甚至也只可能在这里发生，在别处发生的，可能只是爆竹、烟花。

事实上，如前文所述，所有成功的新媒体实践，都是在这样那样的互联网应用中，在“核岛”中实现的。借助这样的核岛，比如Facebook、推特、微信、微博，传统媒体也正在进行自己的实验。不过，如果以为这就是传统媒体及其网站在互联网上的自我救赎之路，那会不会又是一个误会？这仍然是在为他人做嫁衣裳。当新的网络技术、新的网络应用出现，新的IT小子幸运地被历史所选择的时候，传统媒体及其网站是不是还要再次打点行装，跟着他们继续在互联网上迁徙？

如果说，某一项成功的互联网应用 — — 具有强烈新媒体指向的互联网应用，与传统主流媒体及其新媒体机构没有关系的话，很好理解；每一项成功的互联网应用 — — 媒体导向越来越明确的互联网应用，都与传统主流媒体及其新媒体机构失之交臂，那就十分难以理解了。

3

文化缺位：

如何成为拥有百年历史的创业公司?

作为十分成功的大企业，他们官僚习气严重、利益壁垒森严，各个产品、服务部门各自为政，占山为王，互为丘壑，结果，互相牵制，举步维艰。而创业文化，在这些守成的大企业中，更难觅踪影。这与互联网开放、多元、协作的文化氛围格格不入。

很多年前，有过一个段子。一位大师级的企业顾问给浙江的一批农民企业家讲解企业文化的重要性。一番天花乱坠之后，台下有位农民企业家举手，始终不肯放下。大师发现了，停下来问他有什么问题。农民企业家答：企业文化太重要了，哪里有卖?我要一个。

这位农民企业家是在自黑呢，还是在黑台上的大师?

创新、创业的企业文化，同样是众所周知的无价之宝，哪儿也买不来。在功成名就、顺风顺水的大企业中，这种文化更为稀缺。

1995年，纽约时报花重金请来了具有15年图文电视从业经验的互动媒体专家马丁·尼森霍兹，主持报纸上网工程。当时美国的报纸几乎都还没有上网，这是纽约时报可以找到的最接近于互联网 —— 互动媒体的相关专家了。这位后来的美国新媒体史上的传奇人物，此后一共在纽约时报执掌数字媒体业务17年，2011年12月退休。当时面试他的人一共有三位，时报老板小苏兹伯格，时报执行总编辑琼·莱里维尔德(Joe Lelyveld)和时报总经理鲁斯·莱维斯(Russ Lewis)。这样的面试阵容，完全可以看出纽约时报当时的高层对于进入互联网的高度重视。集团自上而下的积极推进，看起来应该没有多大的阻力。

但是，这只是问题的一个方面，另一个方面是，当尼森霍兹入职之后，他打算聘请三位研究人员，组建一个小型团队，专门追踪研究与新媒体有关的互联网最新前沿技术与发展动向，结果，当时纽约时报的德高望重的女性CFO(首席财务官)明确拒绝，这位手握重权的前朝老臣甚至在一次会议上厉声斥责小苏兹伯格与尼森霍兹：有你们这样浪费钱财的吗?我不会允许你们胡来!

尼森霍兹是小苏兹伯格请来的，他理解并且支持尼森霍兹，但是，并不是所有人都支持。纽约时报报纸内容的电子档案，是一笔巨大的财富，很早就授权给了一些机构有偿使用。相关部门开始的时候，并不归尼森霍兹管辖。尼森霍兹要使用这些电子文档，相关部门一口回绝。尼森霍兹退休后和小苏兹伯格聚会，他打趣小苏兹伯格说，当年为了使用这些电子文档，需要向老苏兹伯格请示，怕给你添堵，忍了。两人相视大笑。

小苏兹伯格本人虽然好学上进，但是，他作为一个出生传统媒体的掌门人，也具有十分明显的局限。他并不能总是理解并且支持尼森霍兹。比如，技术出身的尼森霍兹1995年在筹备把纽约时报放上网去的同时，主张学习雅虎，做一个目录服务性的导航网站。那时，雅虎还没有上市，目录导航模式的威力还没有为人们所充分认知。这个创意，被束之高阁。尼森霍兹与时报高层虽然沟通良好，但仍然屡屡受挫。他很快认识到，纽约时报期待他的是，把纽约时报完整地放到网上去。在他到纽约时报之前，美国在线已经给纽约时报的人洗了一次脑，说动他们在美国在线上开展网上服务，名字叫@Times。在尼森霍兹看来，把报纸的内容放到网上去，是最简单、经济、保险的方法，不过，正是这种方法的封闭与局限性，使纽约时报距离成为真正的伟大创新者始终有一步之遥，也排除了脱离纽约时报的强大纸质版内容，展开大跨度创新的可能性。作为当时互联网上的内容“富二代”，时报网站一出世就毫无悬念地引人注目，成为人潮聚集的标志性新闻网站，但也正是对时报强大传统的因袭，成了始终笼罩时报网站的巨大阴影，使时报网站这棵互联网之树，始终无法拔地而起，形成众所期待的自我超越。

不过，令尼森霍兹瞠目结舌的事情很快出现了。网络泡沫吹大了，突然之间，许多人开始离开包括纽约时报在内的传统媒体机构投奔网络，而尼森霍兹再也招不到人了，因为各路牛人都要求享有股票期权，纽约时报这样的百年老店，根本不可能备有如此丰盛的套餐。到了1998年，局面已经十分明朗，纽约时报必须有所改变。

为了推进纽约时报网站的建设，加快决策流程，1998年10月，纽约时报扩大授权尼森霍兹，全面负责纽约时报的数字业务部门，整合所有相关资源，谋求建立独立的数字业务公司，并伺机冲刺那斯达克。这个过程耗时整整8个月，1999年6月，小苏兹伯格正式拍板决定把数字业务部门独立出去，成立独立的NYTD公司(New York Times Digital)，独立运作。这家公司囊括了纽约时报旗下的所有控股、参股的网上资产，包括50家网站，300多名员工。

当然，组建独立的NYTD公司，还有一个更为重要的原因，这样做便于加快数字业务部门的IPO进程，以抢在互联网泡沫高潮期上市圈钱。

这个动议，在时报内部引发了激烈的争议，编辑部的人们不愿意纽约时报网站脱离他们的控制。大家都明白IPO的重要性，在IPO造富运动中，非数字部门的人，几乎完全没有机会受益，因此，他们的利益再平衡，成了一个不能摆到桌面上来公开讨论，但不能不讨论的十分重要的议题。小苏兹伯格为此不能不费尽心思，进行斡旋和制度安排。

NYTD终于独立了，尼森霍兹出任CEO，进展十分喜人，IPO也迅速提上了日程。1999年的整个下半年，大家都在折腾IPO的事情。纽约时报聘请的财务顾问是投行头牌高盛。高盛的银行家们与尼森霍兹他们进行了无数次会议，准备了成吨的文件，也向监管部门提交了最终的一系列正式文件。甚至，在纽约时报会议室里，各方还进行了几次上市路演彩排。在进行最后一次彩排的当天，纳斯达克已经从5000多点的高点掉头向下，彩排的时候，纳斯达克指数瞬间就掉了100多点，趋势十分恶劣。高盛的银行家在彩排现场接到了来自高盛总部的电话，说要回去商量一下对策，第二天继续彩排。但是，这些银行家再没有回来。NYTD的上市计划，无奈地终止了。

对于纽约时报的数字媒体业务而言，这是一次致命的打击，如果纽约时报内部能够少一些争论、多一些行动，哪怕上市进程能够前移一两个月，就有机会抢滩登陆纳斯达克，圈定足够的资金，在接下来的互联网冬天，纽约时报网站，将会有足够资源扛过去，局面也许会完全改观。

在错失了上市的最佳时间窗口之后，纽约时报数字媒体业务并没有丧失所有的机会。对于一个此时仍然十分强壮的报业集团而言，继续独立投资并在互联网上积极探索，完全有实力与能力。但是，在互联网冬天，纽约时报董事会失去了进取的意愿，进行了另一个错误的选择：撤退。

此前，NYTD曾收购了一家技术公司，名叫Abuzz 。这家公司脱胎于MIT(麻省理工学院). 是雅虎问答(Yahoo Answers)以及 Quora模式的前身，也就是后来中国出现的知乎模式的鼻祖、原型。这是一个相当复杂的问答平台。当时，这种模式被称为知识管理平台，人们可以向系统提出问题，系统会在庞大的用户网络中寻找五到六个人来回答这些问题，系统把问题发给他们，然后回答会通过电子邮件返回。纽约时报收购了这项业务，包括整个工程师团队，并且把这项功能成功地整合到了时报的网站上。

时报内外都十分看好这块业务，但是，Abuzz还是被无情地抛弃了。纽约时报公司给尼森霍兹下达了明确指令，要求NYTD尽快实现收支平衡。在当时互联网广告几乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到这一点。在2005年，NYTD被整合回纽约时报公司，取消了独立地位，作为公司的一个下属部门。而作为败军之将的尼森霍兹非但没有受到任何的责难，反而升任纽约时报公司副总裁，被委以全面负责时报数字相关业务的重任。大家都明白，这不是某一个个人的责任。

壮志未酬的尼森霍兹后来对小苏兹伯格说，其实，我们当时的情形并没有多么糟糕。我们的网上广告业务是清零了，但是网上读者的数字始终刚性上扬。互联网冬天来临的时候，时报数字公司的图表显示完全不同的场景：广告收入图表断崖式下降，很快趴在零轴之上；而用户增长图表却是一条昂扬向上的直线。纽约时报网站叫好又叫座，只是叫不来广告。事实上，哪一个互联网上的商业模式，开始的时候，不经历这样的磨难呢?

2014年纽约时报创新报告披露之前，当两个人聚在一起回顾纽约时报的新媒体之路时，小苏兹伯格十分真诚地对尼森霍兹说，我们犯了很多错。他没有说如果我们重头再来，会做得更好，显然他知道，这样的机会不会再来了。

回顾历史，尼森霍兹也认为自己犯了错，而且是一个致命的错误。他曾坚定地认为，随着纽约时报网站访问量的不断增加，某一个突破的临界点必将出现。跨过这个临界点之后，也就是海量用户聚合成功之后，广告客户自然会蜂拥而来。这是十分符合逻辑的。但是，这个海量究竟应该是多少呢?他心目中的临界点的确来临了。但是事到临头，他发现，他的“海量”与各大互联网平台相比，只是沧海一粟。

在互联网上，没有绝对的海量，不能刻舟求剑。尼森霍兹发现，自己完全错误了。新兴互联网巨头们的比较优势，使自己和同事们的努力成果，看起来显得那么微不足道。“临界点”水涨船高，似乎远远没有到来。纽约时报来自Facebook的流量约占总体流量的30%左右，随着Facebook本地内容发布计划的实施，纽约时报网站的流量遭受冲击，难以避免。尼森霍兹的“临界点”是不是永远不会来临了呢?

与纽约时报内部对于新媒体建设缺乏理解与支持一样，新闻集团的互联网事业，也面临着同样的挑战。

在英国，要有人能够在互联网上有所作为的话，新闻(国际)集团( News International ) —— 新闻集团在英国的分支机构，无疑是最有机会的。新闻(国际)集团的新媒体事业部 —— 新闻网(News Network) 雄心勃勃。新闻网一开始就拥有1.5亿英镑预算，以及鲁伯特•默多克的亲自授权，看起来，在大不列颠群岛，新闻网是无敌的。

2000年春天，新闻网负责人布雷特•米勒宣布，共有15个面向消费者的网站正在规划中，涵盖新闻、金融到美食。与此同时，新闻网甚至还要扮演一个风险投资人的角色。在四月间，新闻网向UpMyStreet.com 网站注资，这是一家提供各地私房买卖信息的网站。

不过，新闻(国际)集团围绕着新媒体建设的困惑是与生俱来的。新闻网与新闻集团旗下媒体之间几乎没有有机的合作，有的只是无情的竞争。华尔街日报当时的报道直截了当地指出，新闻(国际)集团是一个高度“政治化”的环境，要在这个公司的政治潮流中航行，最讲究窍门也最难以把握。

华尔街日报当时还没有被默多克收编，该报的评论毫不留情：新闻集团旗下各报是以中世纪式的“独立封地”形式经营的。两家小报《太阳报》和《世界新闻报》、两家大报《泰晤士报》与《星期日泰晤士报》都各自为战、互相竞争。泰晤士报与星期日泰晤士报两家大报永远在互相斗智，而星期日泰晤士报与世界新闻报彼此间总是表现出互相轻视。但是，几十年来这样的架构运行得很好，各报在这样的竞争格局中，反而进一步突显出自己的优势与特点。泰晤士报是英国最具权威性的严肃主流报纸，星期日泰晤士报是英国创利最多的报纸，太阳报原来曾是一份不景气的小报，在激烈的竞争中逐步发展成了一份具有全国影响的报纸。最后出现的结果是，四个英国人中有一个每天在读新闻集团旗下的报纸。

这样理想的格局，并没有在互联网上出现。报纸间的互相竞争带来共同的繁荣与进步，使集团旗下的报纸总体上更具生机，但是，网站期待的是帮助与合作。而合作始终只是一个美好的愿望。到底是谁该拥有“新闻网”?谁将从新闻网作为独立运营的实体上市(IPO)所带来的财富中直接受益?新闻网是否应该独立出去?这些利益攸关的问题，成了新闻(国际)集团高层争议的焦点。

报业在英国是一种不错的产业。报业的从业者，有着不错的待遇。但是，大家都十分明白，普通的报业从业者中，不可能出现拥有百万英镑的富翁。而网站的上市 ，却可能首开先河。当这样的故事将在自己身边发生时，你不可能让他们保持平稳的心态。

新闻(国际)集团从硅谷请来了一位年轻的加利福尼亚人苏珊•波斯特主持新闻网商务与营销。这是一个足智多谋、精通互联网的行家。她创办的拍卖网站FiredUp 请来了辣妹及一批名角出席相关的造势演唱会，这些名流还捐出一批物品在站点上拍卖。演唱会通过天空电视台直播。这些活动对于FiredUp的成长具有强大的推动。但是热闹一阵之后，新闻网期待的来自兄弟的报纸、兄弟电视台网的持续支持与合作，难以为继。

在2000年2月，美国在线与时代华纳合并的消息公布不久，默多克对追着他的记者说俏皮话：他不愿象时代华纳那样做网络公司的“点心”，那意思是，他将不会接受互联网巨头的收编，将独自在互联网上杀出一条血路来。但到了2000年的7月，默多克迫于网络泡沫破裂的现实，决定从互联网上抽身，不仅在英国，在美国、澳洲、中国也一样。

形势比人强。你很难说这种结果的出现，是默多克本人，或者新闻集团内存在的大企业病的过错。某种意义上讲，这是非战之罪。

当然，在报业望族中发生的故事并不都是扫兴的。当他们认识到自己的深重危机，背水一战的时候迸发出来的决心与能量，也令人刮目相看。

报业曾经是格雷厄姆家族的主要产业，但这个美国报业望族被互联网整得灰头土脸，不得不在2013年以2.5亿美元贱卖了金字招牌华盛顿邮报。此前，2010年8月，他们还曾以1美元，卖掉了旗下曾经与时代周刊齐名的新闻周刊(Newsweek)。不过，格雷厄姆家族并没有放弃，他们在互联网上正以一个新的形象登场。

新故事的源头在2010年春天，也就是1美元卖掉新闻周刊的那一年，当时的华盛顿邮报公司主席兼CEO丹·格雷厄姆和他的女儿劳拉、劳拉的丈夫提姆·奥萨尼森三个人一起在华盛顿街头小聚，吃牛排。提姆是当时正在走红的以华盛顿特区为基础的网站LivingSocial的共同创始人。

劳拉和提姆都是华盛顿地区有头有脸的互联网名人。他们的相遇是在一家互联网公司RevolutionHealth。那家公司来头极大，是美国在线创始人史蒂夫·凯斯投资并试图用来改造卫生保健行业的推手，劳拉在这家公司里负责网上营销团队。提姆出身于美国在线，追随史蒂夫·凯斯创办RevolutionHealth，稍后，他自己创办了LivingSocial。

提姆边吃牛排，边不经意地说，如果我没有做LivingSocial，我一定会新办一家公司，利用社交媒体平台帮助企业拓展品牌。

丹·格雷厄姆的脸一下子神采飞扬起来。饱经沧桑的他听得懂这句话的意思，他是Facebook的董事会成员，清楚地知道用户和广告商是如何快速地涌向这些社交媒体的。

女婿的一句戏言，可能激发了格雷厄姆对于种种历史误会的回味。他没有把这个创意仅仅作为席间的谈资。此后，他开始认真地琢磨这个创意，并找专家研究论证，打算让劳拉来担纲创业。

劳拉·格雷厄姆不是省油的灯，从小，她就试图摆脱家族的影子，做自己想做的事情。她在芝加哥大学念书的时候，课余爱去一家救济院工作，有时，还去一家希腊熟食店打杂。她暑假也从不在家呆着，作为科罗拉多山区医疗救护队的成员，她甚至学会了如何用一支铅笔伸入喉咙里帮助面临窒息的病人呼吸。在大学里，她还做过住在雇主家的保姆和体育教练。大学毕业后，劳拉作为一名水电分析师去了尼泊尔。稍后，她去麻省理工学院的斯隆商学院拿了一个MBA。她不愿意去大公司工作，因此选择了当时规模很小的初创企业RevolutionHealth。

在三人牛排大餐几个星期之后，丹·格雷厄姆请劳拉到一家高级酒店吃早餐。父亲和女儿坐在户外的院子里，一起轻松地吃着蛋饼。但丹·格雷厄姆没等女儿吃完，就认真地提出了指令式的请求：我要你把提姆的那个主意付诸实施!

这一回，叛逆的劳拉没有拒绝老爸，她答应了，她知道老爸的报业此时已经撞上了冰山，互联网正在无情地压榨着他，格雷厄姆家族事业要寻求出路，必须另起炉灶。37岁的时候，劳拉成为了SocialCode 的创始人和CEO。此前劳拉的所有历练，似乎全部都是为这一刻准备的。

后面的故事，和所有成功而快乐的故事一样，充满了挑战和戏剧性，但是结局圆满。

劳拉接受父亲的托付，开始组建团队，当时华盛顿邮报集团公司内外的能人，都可以是她的猎物。业内有一句戏言，说互联网新技术或者新浪潮，不是来自硅谷，就是来自波士顿。华盛顿邮报旗下恰好有一家在波士顿的公司，专门负责实验如何在Facebook及其他新兴的媒体平台上做广告的可能途径。劳拉前去拜访，她一下子就被这家公司的一位年轻的联合创办人迷住了。那是一位20出头的小姑娘，名叫康娜(Addie Conner)。她天生就是个社交媒体专家，懂得如何通过梳理人们在Facebook个人主页上呈现的五花八门的信息，通过对这些人的喜好、行为习惯以及他们特殊兴趣的把握，来寻找精准投放广告的契机。

对于广告人来说，海量的社交媒体就是天赐舞台，充满了令人咋舌的可能与规模效应。Facebook和Facebook的13亿用户，为取代广种薄收、天女散花式的旗帜广告发布方式，提供外科手术式的目标精准的投放提供了完美的机会。

康娜是这方面的专家，劳拉毫不犹豫地放下身段，邀请她作为SocialCode的共同创始人。事实证明，劳拉的决策是多么正确。康娜这个天才少女此后帮助公司解决了许多看似无解的技术难题。

五年以后，从一顿牛排聚餐中孵化出来的这门生意，已经初具规模，大客户纷至沓来。美国运通、雀巢，梅西百货，可口可乐，利洁时，英国石油都榜上有名。SocialCode 2014年毛收入达3亿美元。

华盛顿邮报公司在卖掉华盛顿邮报及相关报业资产后，改名为格雷厄姆控股公司。目前，格雷厄姆控股坐拥6.5亿美元现金。它还在筹划卖掉旗下的有线电视业务，这将使得其现金储备更为丰厚。除此之外，在线教育机构卡普兰仍然是一头金牛，其它则还有一些新媒体资产，比如网上杂志Slate和一个新闻搜索服务公司TROVE。SocialCode的卓越表现，使其成为了大型零售商和科技、广告巨头的并购目标。从小接受巴菲特“买入并持有”投资策略影响的丹·格雷厄姆把SocialCode当作一个家族长期的事业看待，拒绝出售。

丹·格雷厄姆曾经不止一次地在接受访谈时夸奖自己的女婿提姆·奥萨尼森这样的互联网土著的创造性。在他眼中，提姆·奥萨尼森虽然不是他的忘年交马克·扎克伯格，但他们本质上是一路人。现在，提姆·奥萨尼森已经被老丈人说服，接掌格雷厄姆控股总裁一职。由Facebook现职董事(丹)、由美国在线出身的连续创业者(提姆)、由在报业望族中成长但离经叛道绕了一大圈又重新归队的营销专业人士(劳拉)组成的梦幻团队，会带着格雷厄姆家族如何在互联网上迁徒?顺便说一下，格雷厄姆家的世交沃伦·巴菲特仍然以重要股东的身份与这伙人同行。巴菲特从来没有放弃对格雷厄姆家族事业投资的打算，这可能是出于情意，但我们宁愿相信这位举世公认的投资家在生意面前并不会感情用事。

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启示录

美国三大传媒望族的新媒体之路曲折、漫长，可以在这里讲述的故事还有很多。显然，我们不需要更多的故事了。所有这些故事，大家是不是都有似曾相识的感觉?许多发生在这三大美国传媒望族身上的故事，也曾经发生在中国的传媒集团身上。互联网信仰缺失、技术缺乏、平台缺少、文化缺位，这些问题，中国的传统媒体集团身上一个不少。

我们无意于用对位的中国故事，来搬弄是非，我们也没有能力来厘清责任，指控哪一块石头阻碍了媒体融合的发展。用上面这些多维的故事，我们只想说明一个问题：有钱有势有人有资源有战略，并不一定有解决问题的可能性;而没钱没势没人没资源没战略，根本不可能解决问题。这样的结论，在美国的新媒体发展史上，是成立的，在中国，同样成立。

不幸的是，美国的传媒望族，已经无力回天了。

凭借他们的一己之力，根本找不到复兴之路。无论是坚守阵地，誓与新兴媒体巨人抗争到底的默多克，还是放下身段，与新兴媒体巨人称兄道弟，携手前行的小阿瑟·苏兹伯格、丹·格雷厄姆，都失去了历史一再赐于他们的机会;在媒体融合的浪潮中，他们只能被动地接受整合与收编，成为新兴互联网生态系统中的配角。十几年前掌握在他们手中的主动权，现在百分百地掌握在以苹果、谷歌、Facebook为代表的新兴互联网巨人的手中。

没有一种力量，使他们可以依托、依靠，从而满血复活。他们可以看到的是，奥巴马为了讨好年轻一代选民，不远万里去硅谷接受新兴媒体的访谈，借助新兴媒体平台发声。传统媒体看到的是，奥巴马接受新兴互联网媒体采访的次数已经远远超过了接受传统主流媒体采访的次数。从某种程度上讲，奥巴马出于自身的利益，将美国的传统主流媒体视为弃儿，一点儿都不夸张。

幸运的是，中国的传统媒体集团虽然就个体而言，与中国的新媒体巨人相比，已经在体量上相差十万八千里，凭借他们的一己之力，可以自给自足丰衣足食，但没有从根本上扳回一局的胜算;不过，去年今天(818)中国的最高领导层提出的媒体融合战略，提供了无限的可能性。

中国传统媒体集团在顶层设计的框架内，有机会整合各种社会资源，包括各种互联网资源，重新出发，再造辉煌。两弹一星、高铁、大飞机，在中国不是童话。他们有机会在互联网上的“一带一路”建设中扮演好自己的角色，拥有自己的份额。中国互联网上的性命交关的基础设施建设，不可能由苹果、谷歌、Facebook们来主导，也不可能始终由VIE架构的互联网巨头们来自然垄断。千余家VIE架构的海外上市公司争相私有化回归的盛况，不是一个简单的经济现象。欧盟、欧洲企业、欧洲人面对的谷歌占有某项服务90%以上份额的窘境，不会，也不应该在中国出现。

事实上，美国三大传媒望族的互联网实践，十分清楚地告诉我们，他们并不是没有机会。他们始终面对着机会，无非由于他们自己的问题，这些机会渐行渐远。没有什么宿命存在，如果有什么宿命的确存在的话，那就是，传统媒体们早已经习惯于拿着放大镜去检视别人，而在互联网时代，最需要被检视的，正是他们自己。到了他们拿放大镜检视自己、真实地了解自己，并坦然地接受自己的时候了。

我们简单回顾一下本文中陈述的下面这些事实：

1，第一代互联网巨人AOL的“奶妈”是美国传统媒体集团论坛报业;

2，新闻集团在1993年就介入了互联网接入服务并开展了互联网导航服务;

3，迪斯尼1998年收购了当时的第四大搜索引擎Infoseek试图打造互联网第一门户;

4，华盛顿邮报1998年错过了谷歌，2005年再次错过了Facebook。而出身华盛顿邮报的高管阿兰·斯普恩、拉夫·特克维茨最终都成为了美国著名的风险投资人。

5，纽约时报1995年把建雅虎式导航服务的议案束之高阁，此后，又把Quora的原型Abuzz和网络泡沫一起扫地出门;

6，华盛顿邮报等几家报业集团打造的垂直广告、内容平台Cars.com 、Careerbuilder.com成功了，但没有取得几乎同时创办的Craigslist、LinkedIn式的巨大成功;

7，默多克2005年收购MySpace，站到了Web 2.0和社交媒体的潮头，总体访问量一时间超过谷歌，站上了巅峰;

8，默多克与乔布斯联手发布基于iPad的报纸，试图以iPad平台拯救报纸;默多克与乔布斯都会犯错。

9，还是不老的默多克，Huhu在夹缝中茁壮成长;但是，与Netflix比照，长不太大。

10，丹·格雷厄姆的女儿、女婿作为互联网土著正在依托社交媒体，带领没落的传媒望族逆袭互联网，生死未卜 ……

所有这一切，都不仅仅是故事。互联网信仰缺失，可以建树；技术缺乏，可以整合；平台缺少，可以建设；文化缺位，可以重构。我们在美国三大报业望族的新媒体之路中看到的是满山遍野的机会，以及他们对于机会的始乱终弃。他们就是互联网上的那几头著名的“狗熊”，在玉米地里掰了一个又一个，扔了一个又一个。他们最后可以扔掉的，只剩下了自己，开个玩笑。

当我们有机会来写中国的媒体融合故事的时候，应该少一点这样的感慨与嗟叹。（ 本文独家首发钛媒体）

参考资料与文献略